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①适用企业

国有科技型中小企业、国有控股上市公司所出资的各级未上市科技子企业、转制院所企业投资的科技企业纳入激励实施范围，具体如下：

1）国家认定的高新技术企业。

2）转制院所企业及所投资的科技企业。

3）高等院校和科研院所投资的科技企业。

4）纳入科技部“全国科技型中小企业信息库”的企业。

5）国家和省级认定的科技服务机构。

②激励对象

参与项目分红的激励对象必须是与企业正式签订劳动合同的员工，一般包括参与科技项目的研发人员、提供实（试）验服务的核心技术人员、科研成果转化中的主要经营管理人员及推广转化人员。

在具体的激励对象选取上，应重点关注与科技成果转化项目密切相关的科研人员，且在激励对象的选取上，要注意与岗位分红在激励对象选取标准上有所差异，要以相关人员在项目团队中的重要程度以及对项目发展的贡献度作为主要衡量标准，尽量弱化岗位、级别在激励对象选取过程中的影响。

此外，值得注意的是，企业不得面向全体员工实施股权或者分红激励，企业监事、独立董事不得参与企业分红激励。

项目收益分红的操作共分为6个步骤，即“定项目、定对象、定额度、定分配、定业绩、定终止”，具体如下：

①确定分红项目

一是要选取科技成果转化项目范围内的项目。《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》中明确说明项目收益分红是“以科技成果转化收益为标的”，即可以进行分红的项目特指“科技成果转化项目”，并非任何项目都可以进行收益分红。根据《中华人民共和国促进科技成果转化法》，“科技成果转化，是指为提高生产力水平而对科学研究与技术开发所产生的具有实用价值的科技成果所进行的后续试验、开发 、应用、推广直至形成新产品、新工艺、新材料，发展新产业等活动”，由此可见，一个项目能够成为科技成果转化项目的前提是，本项目必须要以某一项或几项科技成果的投入作为前提，项目中所开展的工作是以实现科技成果转化为最终目的。

二是要选取项目收益能够独立核算的项目。《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》中要求实施项目收益分红“应当按照具体项目实施财务管理，并按照国家统一的会计制度进行核算，反映具体项目收益分红情况”，因此要注意选取边界清晰、收益及成本能够准确分摊的项目，以便于正确反映项目收益情况，避免财务管理及审计风险。

三是要选取已产业化或即将产业化阶段的项目。《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》明确规定，项目收益分红的执行要“在职务科技成果完成、转化后”，实施项目收益分红的重要前提是要“有红可分”，只有项目已进入或即将进入产业化阶段后，才可能顺利完成成果转化，并产生可供分配的收益和红利。

四是要根据企业实际确定实施分红的项目数量。目前相关政策并未对同时可实施项目分红的数量进行严格限定，公司可根据实际项目数量、项目进度、员工状态等综合确定实施收益分红的项目数量。

②确定激励对象

在具体的激励对象选取上，应重点关注与科技成果转化项目密切相关的科研人员，也可将部分关联度较大的管理人员纳入分红范围。且在激励对象的选取上，要注意与岗位分红在激励对象选取标准上有所差异，要以相关人员在项目团队中的重要程度以及对项目发展的贡献度作为主要衡量标准，尽量弱化岗位、级别在激励对象选取过程中的影响。

③确定激励额度

项目收益分红额度的确定方式一般分为以下两类情况：

第一类是企业提前制定相关规定或与重要技术人员约定。在成果完成、转化后，按照企业规定或事先约定的方式、数额和时限执行。在约定的激励额度方面，可参考《中央科技型企业实施分红激励工作指引》相关要求，“结合项目来源、项目级别、项目规模、发展阶段以及创新贡献等因素约定。对于国家立项、创新贡献较大的项目可以适当加大激励力度。对于项目所在企业成立时间不满3年或实施当年未盈利的，应当结合项目收益情况控制总体额度，或采取分批分次的方式兑现。”

第二类是企业未规定、也未与重要技术人员约定。在这种情况下，公司应根据《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》和《中央科技型企业实施分红激励工作指引》相关规定，根据科技成果的转化方式确定激励额度，详见下表。

④确定分配方式

在激励额度分配上，一般应以激励对象在项目团队中角色的重要程度和工作表现来衡量激励对象在项目中的贡献，并以此作为额度分配的依据。在衡量角色重要程度方面，一般可通过对项目内的岗位进行价值评估，明确各岗位在项目内的相对价值与排序，使分红系数与岗位价值呈正相关，即岗位价值越大、分配系数也应越高；在衡量工作表现方面，则一般以激励对象的个人业绩考核结果作为衡量标准，根据激励对象每年的业绩考核结果确定分红系数，并以此作为项目分红的分配依据。

此外，根据《中央科技型企业实施分红激励工作指引》要求，在分配过程中“对于关键科研任务、重大开发项目、主导产品或核心技术的主要完成人、负责人等可以适当提高分配比例”。

⑤确定业绩要求

《中央科技型企业实施分红激励工作指引》中对实施项目收益分红的业绩考核要求做出了明确规定：

在指标选取上，以职务科技成果作价投资、自行实施或者与他人合作实施方式开展项目收益分红激励的，要在项目财务类指标、项目创新类指标、项目管理类指标中，每一类指标至少选取一个。以职务科技成果转让、许可给他人实施的，若不采取一次性激励的方式，原则上也应当按照以上要求制定激励有效期内的考核办法。

在考核目标水平上，相关政策对项目收益分红的要求与岗位分红相同。公司应当根据政策要求，以促进科技成果转化为主要目的，合理设置能够准确反映科技成果转化经济收益、社会效益、创新力度等方面的指标作为衡量项目业绩的主要依据，从而激发科研人员在推动科技项目成果转化、促进科研成果发挥新动能方面的积极性与创造力。

⑥确定变更或终止条件

项目组成员离开项目组或因其他不可抗力无法获得项目收益分红时，应约定对原有的分红协议进行调整。一是可以由其他人员替补，成为新的激励对象享受项目收益分红；二是若无其他替补人员，也可通过调整现有激励对象的分配比例进行调整，由项目团队成员共同分摊退出人员的分红份额。

①适用企业

国有科技型中小企业、国有控股上市公司所出资的各级未上市科技子企业、转制院所企业投资的科技企业纳入激励实施范围，具体如下：

1）国家认定的高新技术企业。

2）转制院所企业及所投资的科技企业。

3）高等院校和科研院所投资的科技企业。

4）纳入科技部“全国科技型中小企业信息库”的企业。

5）国家和省级认定的科技服务机构。

②激励对象

岗位分红权一般适用于岗位序列清晰、岗位职责明确、业绩考核规范的企业，激励岗位的选择原则上是在公司的科技创新、市场转化等领域发挥重要作用的核心科研、技术、市场和管理骨干；同时需要求具体的激励对象在工作岗位上连续工作满1年以上，并且根据长期激励的特点，结合公司的行业特点与人才结构，参与岗位分红权激励的激励对象原则上不超过本公司在岗职工总数的30%，激励对象获得的岗位分红所得不高于其薪酬总额的2/3。激励对象自离岗当年起，不再享有原岗位分红权。

①确定激励目标环节

岗位分红作为中长期激励的一种，以企业经营收益为标的。分红与效益挂钩，操作简单，适用范围广，且无论有无用于转化的科技成果均可采用。激励使用增量收益，国有资产流失风险较小。

但是在具体实施过程中，最终受到激励的对象通常是上层一部分员工，不适合普惠制激励需求的企业，且激励的额度受到限制，激励效果有限。

②明确激励条件环节

实施岗位分红的单位需满足以下条件：

1）中国境内具有公司法人资格的国有及国有控股未上市科技公司；

2）近3年研发费用占当年公司营业收入均在3%以上；

3）上一年的公司研发人员占职工总数的10%以上；

4）近3年税后利润累计形成的净资产增值额应当占公司近3年年初净资产总额的10%以上，且实施激励当年年初未分配利润为正数；

5）公司成立满3年；

6）激励对象个人岗位分红激励所得不得高于其薪酬总额的2/3;

7）激励对象业绩考核未达标的，取消其岗位分红激励资格。

③设计激励方案环节

这设计方案环节，需注意以下事项：

1）在岗位分红激励总体方案设计过程中，依据业务分类及岗位设置，选取技术研发岗、技术推广与服务岗和关键经营管理岗位作为激励岗位。

2）激励对象大多数选择一线科研人员、重大科技成果主要完成人、重大研发项目核心骨干人员、对核心技术和主导产品等做出重大创新或改进的主要技术人员、在技术服务和试验检测等方面做出突出贡献的技术人员等。

3）净利润及净利润增加额作为岗位分红激励总额的计提基数，实现公司价值创造与激励对象的利益共享。

计算公式如下：激励总额=净利润*X+净利润增加值*Y，其中：X为从年度净利润中的计提比例；Y为从年度净利润增加值中的计提比例，X与Y的设置也需要企业综合考虑。

具体的方案设计需按照两步实施：

一是企业业绩考核达标前，企业根据激励对象所在团队的年度绩效考核结果确定团队的绩效考核系数，团队绩效考核系数=绩效考核得分/100，再确定团队分配额度；

二是岗位职责能直接反应某岗位在企业价值中的贡献程度，决定其等级系数，岗位职责越大系数越高。因此，企业需要综合考虑岗位职责、职位等级和绩效考核结果，确定岗位分红分配系数，结合团队绩效考核系数来后确定个人分配额度。

④实施激励方案环节

首先要打破企业内部现有的激励分配制度，重新设计激励分配的层次与格局，合理选取分红岗位与分红对象，此部分是最为关键的环节。

操作流程与企业绩效管理体系设计流程类似，通常情况下选取年度目标责任制作为岗位分红的实施手段，通过目标管理实现对科技人员和技术人员的有效激励。

因此，岗位目标责任制的实施是岗位分红激励措施的具体表现形式，企业应健全岗位职责，根据岗位职责、团队年度任务目标及部门重点工作，逐层分解为分红激励对象的岗位目标责任，遵循目标管理的管理方法保障企业整体目标任务的完成。

①适用条件

推行超额利润分享机制的企业一般应具备以下条件：

1）商业一类企业；

2）企业战略清晰，中长期发展目标明确；

3）《超额利润分享方案》制定当年已实现利润以及年初未分配利润为正值；

4）法人治理结构健全，人力资源管理基础完善；

5）建立了规范的财务管理制度，近三年没有因财务、税收等违法违规行为受到行政、刑事处罚。

②适用对象

与本企业签订劳动合同，在该岗位上连续工作1年以上，对企业经营业绩和持续发展有直接重要影响的管理、技术、营销、业务等核心骨干人才。且一般每一期激励人数不超过企业在岗职工总数的30%。

集团公司或控股股东相关人员在本企业兼职的，按其主要履职的岗位职责、实际履职时间等因素综合确定是否可参与本企业超额利润分享机制。合乎条件的仅可在一家企业参与超额利润分享机制。企业外部董事、独立董事、监事不得参与超额利润分享机制。

超额利润分享机制的四大步骤，各步骤核心任务和审批备案要求总结如下：

第一步，由本企业负责制定《超额利润分享方案》。

企业应结合实际制定《超额利润分享方案》，该方案一般以三年为一个周期，主要包括以下内容：企业基本情况、可行性分析、确定激励对象的原则和标准、设定目标利润的原则和标准、分享比例、实施及兑现流程、约束条件和退出规定、监督管理和组织保障等。

制定《超额利润分享方案》时，应以公示、召开职工代表大会等方式充分听取职工意见，履行企业内部民主决策程序。《超额利润分享方案》制定后，企业应按照“三重一大”决策机制及有关规定，按出资关系报中央企业集团公司、地方国资委监管一级企业、控股股东（适用于国有资本投资、运营公司）或地方国资委同意。

第二步，企业每年年初制定《超额利润分享实施细则》（以下简称《实施细则》）

核心是确定当年目标利润和超额利润分享比例，报控股股东审核同意。

如遇不可抗力影响或其他特殊情况时，经控股股东同意，可对目标利润进行一次调整。

第三步，企业于次年上半年开展经营业绩考核，制定《超额利润分享兑现方案》（以下简称《兑现方案》）

核心是根据年度审计情况核算本年度超额利润、本年度超额利润分享额和激励对象个人年度超额利润分享所得额，报控股股东审核同意。为了节省审核审批手续，上年度《兑现方案》和本年度《实施细则》可以同时制定一次报批。

第四步，企业根据经审核同意的《兑现方案》实施兑现。

按照递延支付的比例，当年需支付的部分从工资总额中列支，并按照内部分配比例支付给激励对象，将实际兑现结果报控股股东备案。

指引当中把超额利润分享的整体方案制定、年度实施细则和年度兑现方案划分成独立的三个步骤，是基于两个原因：

一是，在现有的实践案例中，超额利润分享机制大多是企业每年基于利润目标而设计的奖励措施，一种年度经营绩效的激励工具，缺少中长期激励的要素。

企业这样做的原因主要是由于市场环境和内外部因素变化，很难对于一年以上的企业利润目标进行相对准确的判断和预测，一年一次目标制定是合理的选择。

二是，从超额利润分享机制本身的特点来看，具备与企业的三到五年发展规划相衔接的内在基础。

而且，从这项激励工具的设计实施效果来说，也确实需要在三年左右的激励周期内，进行超额利润分享机制的总体设计。

所以，这样的划分，更有利于企业战略规划目标实现，同时激励效果可以得到更科学和稳定地发挥。

虚拟股权是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权收益或股票升值收益和净资产增值部分权益，但没有所有权和表决权，且不能转让和出售，通常情况下虚拟股权在被激励对象离职后自动失效。虚拟股权的实质是企业受益分红和净资产增值部分权益，虚拟股权的授予不影响公司的总股本和股本结构。

需要注意的问题是，国有企业进行虚拟股权需要本企业的各方股东均同意让渡部分收益权和对应的权益增值权，以及授予被激励对象是的股权价格，股权收益管理机制和动态岗位收益管理问题。

虚拟股权的实施模式分为两种，具体情况如下：

①非认购型虚拟股权：此模式员工不需要出资，而是由企业直接授予激励对象，激励对象必须在公司层面业绩考核与个人绩效考核均实现的情况下才可以兑现。与股票增值权、岗位分红、超额利润分享的激励模式类似。为避免国有资产流失，非认购型虚拟股权无法同时具备分红权或增值权，仅可选其一。

②认购型虚拟股权：此模式同样由企业授予激励对象，激励对象需要同步实缴出资认购，并在完成一定业绩指标，通过考核后才可以兑现。与员工持股、股权出售类似。认购型虚拟股权可以同时具有分红权与增值权。

具体使用方法如下：

一是确定激励目标环节。

虽然国有非上市公司不能发行股票，但是可以在公司内部发行自身虚拟股权。员工通过出资增加企业实收资本的方式购买股权，然后公司根据条件对符合股权激励的员工进行奖励，激励员工再拿出一部分资金购买虚拟股权。受激励员工可以凭虚拟股份领取一部分公司盈利分红，增加自身绩效收益。

操作时先要通过企业价值评估，对公司价值增加部分进行激励，以此实现企业上市和推动业绩增长的双重作用。与其他方案相比，该方案设计和操作都较为复杂，一般适用于有计划上市的国有企业，无上市规划的企业不建议使用。

二是明确激励条件环节。

虚拟股权激励方式应结合国务院国资委相关政策和企业自身发展实际需要，授予条件门槛设置不要过高，行权兑现门槛可以适当严格。

根据国务院国资委发布的监管规定，国有企业实施股权激励，需要在授予和生效两个环节满足绩效要求：

1）授予环节。与自身纵向比较不得低于公司近3年平均业绩水平。与同行比较，不得低于同行业或对标企业平均业绩水平。

2）生效环节。业绩水平在纵向比较授予时的基础上有所提高。与同行业相比，不得低于公司同行业平均业绩水平。

激励计划的有效期一般是5年，虚拟股权是模拟公司真实股票的中长期激励工具，其本身没有分红权和转让权，不得出售与转让。

三是设计激励方案环节。

虚拟股权激励来源是企业中长期收益，以职级、岗位重要性和贡献度为基础在团队内部进行分配，相邻层级中下一层级激励水平为上一层级的50%~80%。对公司价值进行估值是该激励方案设计的重点和难点，包括绝对估值法和相对估值法，这需要根据公司的业务特点、行业性质、企业发展阶段综合考虑。

一般公式为：个人核算收益=（公司期末价值（权益部分）-期初公司价值）/虚拟总股数*个人授予虚拟股数，公司的期初价值，可由第三方资产评估机构进行评估。

四是实施激励方案环节。

首先，签订激励协议。公司与参与激励的团队签订年度绩效协议的同时，确定该激励方案各项业绩考核指标；企业人力资源部与受激励人员签订个人绩效协议。必要时就关键技术及市场内容同时签订保密协议。

其次，需要年底进行年度绩效考核。具体由公司人力、规划、财务等部门操作，每年年底与集团内部同行业平均水平进行年底业绩考核对标。

最后，业绩确认与虚拟股权授予。第二年公司审计部门会对上年集团内部同行业的经营业绩进行审计，审查无误后，确定激励额度。

一般方案运行前，需要设置试运行期，严格获取方案实施的意见建议，并收集和反馈，根据实际情况及时修订相关条款内容；在方案的试运营期间，需要方案参与单位和部门，比如规划、运营考核、薪酬发放、财务等部门保持积极沟通，密切跟踪产业发展，对产业及公司经营中发生的重大变化及对激励方案可能需要做出的变化和调整有及时客观的判断，特定情形下可以申请公司经营班子对方案进行修改和调整。

股权奖励方式主要有两种：

一是持续经营企业从企业净资产增值部分提取一定比例奖励给企业重要的技术人员和经营管理人员。

二是高等院校和科研院所经批准以科技成果向企业作价入股，可以按科技成果评估作价金额的一定比例折算为股权奖励给有关技术人员。

①模式一：混合所有制企业

针对混合所有制企业的股权认购模式主要是指员工持股，该路径的主要激励工具为以增资扩股、出资新设方式开展的员工持股。

如江西省盐业集团股份有限公司（以下简称“江西盐业集团”）混改同步实施员工持股，在员工持股计划部分成立了晶联、晶实、晶通三家有限公司，核心员工组成的三家持股公司合计持股5.93%。

合伙制企业，在法律上受《合伙企业法》制约，在经营与管理上受《合伙协议》制约。

如中国电力科学研究院有限公司（以下简称“中国电科院”）混改与员工持股，采取了合伙制模式，中电院设立凯天投资作为员工持股平台持有中电院股份，设立广州立伟资产管理有限公司为凯天投资的普通合伙人、执行事务合伙人，设立广州中电院投资管理中心（有限合伙）等十余家有限合伙企业作为凯天投资的有限合伙人。混改后，国机集团合计持股60%，战略投资者持股18%，员工持股22%。中电院的员工持股平台凯天投资收购盾安控股持有的中电院5%的股权，持股比例增至27%，并在科创板上市。

资产管理计划是企业的持股员工出资，与第三方金融机构合作，定向成立一个资产管理计划，再通过这个计划持有企业的股权，资管计划的可控性稍差，实践中也较少使用。

如中铁工程设计咨询集团有限公司混改与员工持股采用了资管计划的方式，员工通过集合资管计划持股20%，2家战投合计持股10%进行混改。

②模式二：科技型企业

针对科技型企业的的股权认购模式主要为股权出售，即企业按不低于股权评估价值的价格，以协议方式将企业股权有偿出售给激励对象。

科技型企业员工持股典型当属北京当升材料科技股份有限公司（以下简称“当升科技”）和欧冶云商股份有限公司（以下简称“欧冶云商”）。

如前者作为上市企业，在2015年为丰富公司的业务板块，拟进行并购重组，收购中鼎高科100%股权，切入高端智能装备制造领域，同时为上市公司培育新的业绩增长点，增强公司持续盈利能力。收购方案中，配套实施管理层及核心骨干持股，优化股权结构，并于2015年4月公布《首期管理层与核心骨干参与认购公司非公开发行股份的股权投资计划（草案）（修订稿）》实施员工持股计划。

后者作为非上市公司，在2017年3月，欧冶云商依照依法合规、公开透明、增量引入、利益绑定、以岗定股、动态调整的原则，制定了员工持股方案并报国务院国资委备案，最终共有126名核心员工入股欧冶云商，员工持股平台按外部股东在产权交易所的举牌入股价格认购5%的股份，并通过有限合伙持股平台进行规范管理。

③模式三：新设公司

操作上，新设公司较前面两种方式相对简单。一方面，新设公司不一定必须采用混合所有制模式，可由国有股东和员工共同出资成立，降低了员工持股多方谈判的复杂要求；另一方面，新设公司以注册资本金出资入股，避免了国有资产评估环节，简化流程手续。在国外，像谷歌、微软等知名科技巨头都采取了这样的方式进行组织改革，并获得了显著效果。而在我国，攀枝花钢城集团有限公司（(以下简称“钢城集团”，前身为攀钢集团钢城企业总公司）建立起了具有自己独特风格，且与特点相符合的员工持股制度。

如在地方政府主导下，攀钢集团钢城企业总公司新设以员工持股为主的有限责任公司，即攀枝花市产业投资经营有限责任公司、攀枝花钢铁集团、攀枝花钢铁有限责任公司和攀枝花钢城集团有限公司工会委员会共同发起设立了钢城集团，钢城集团员工通过工会职工持股会持有钢城集团95.58％的股份。

但是需要注意的是，在《关于规范国有企业员工持股、投资意见》（国资发改革〔2008〕139号）（下称《规范意见》）中规定：“国有企业剥离出部分业务、资产改制设立新公司需引入职工持股的，该新公司不得与该国有企业经营同类业务；新公司从该国有企业取得的关联交易收入或利润不得超过新公司业务总收入或利润的三分之一”。

股权激励，也称为期权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是最常用的激励员工的方法之一。

股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。

股权激励是企业拿出部分股权用来激励企业高级管理人员或优秀员工的一种方法。一般情况下都是附带条件的激励，如员工需在企业干满多少年，或完成特定的目标才予以激励，当被激励的人员满足激励条件时，即可成为公司的股东，从而享有股东权利。

关于股权和期权激励的区别，股权是指股东基于股东资格而享有的、从公司获得经济利益并参与公司经营管理的权利；而期权是指公司授予某些人在未来一定期限内以预先确定的价格和条件来购买公司一定数量的股权或股份的权利。

适用于处于成长初期或扩张期的企业，特别是网络、科技等风险较高的企业。

激励对象范围包括董事、高级管理人员、核心技术人员或核心业务人员，以及对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工。

通常包括以下几个关键步骤：

①制定激励计划：公司首先需要制定一个详细的股票期权激励计划，明确激励的对象、期权的数量、行权价格、行权期限等关键要素。这个计划需要得到公司董事会或股东大会的批准。

②确定激励对象：激励对象通常是公司的核心管理人员、关键技术人员或其他对公司发展有重要贡献的员工。公司会根据员工的职位、贡献、潜力等因素来确定每个员工可以获得的期权数量。

③确定股票来源：常见的股票来源有增发新股、回购本公司股票、大股东转让等。不同的来源方式在操作流程和法律规定上有所差异。

④设定授予数量和行权价格：授予数量要根据激励对象的职位、业绩、贡献等因素合理确定，既要达到激励效果，又要避免过度稀释股权。行权价格一般参照股票的市场价格，同时考虑公司的业绩增长预期和激励成本等因素。

⑤授予期权：一旦激励计划得到批准，公司就会正式向激励对象授予期权。这通常会在一个特定的日期进行，称为授予日。在授予日，员工会收到一份期权授予通知，上面详细说明期权的条款和条件。

⑥行权：员工在满足一定条件（如服务期限、公司业绩目标等）后，可以选择在规定的行权期内以预定的价格购买公司股票。行权后，员工可以选择持有股票或在市场上出售以实现收益。行权条件通常包括业绩指标（如净利润增长率、营业收入增长率等）和个人表现等。行权期限可以分为等待期和行权期，等待期一般为1-3年，行权期则根据公司情况设定。

⑦拟定激励计划草案：将上述内容整理成详细的计划草案，包括激励计划的目的、原则、具体条款、管理办法等。

⑧内部审批和公告：激励计划草案需要经过董事会、股东大会等内部决策机构的审批，并按照相关法律法规进行公告。

⑨授予股票期权：在满足授予条件后，公司向激励对象正式授予股票期权，并签订相关协议。

⑩管理和监督：公司需要设立相应的管理和监督机制，确保期权激励计划的公正执行，并定期对计划的效果进行评估和调整。

此外，整个过程需要综合考虑公司的战略目标、财务状况、市场行情以及员工的贡献和潜力，以确保股权激励计划的有效性和可持续性。

目前看两类公司下属市场化程度高的企业、混合所有制企业、政策明确鼓励的创投类、创投管理类企业实施较多。在具体范围选择上，更鼓励国企在基于新技术、新产业、新业态、新商业模式的增量业务上开展。这些领域相对不确定性高，风险与收益并存，亟需通过跟投发挥员工价值作用，降低风险，提高收益确定性。

跟投更强调的是要充分纳入参与决策及对项目实施起关键作用的核心团队成员，且实施项目主体多为新设公司，因此原企业或集团层面高管、科研领军人物等关键人员均应纳入跟投范围。“上持下”不可避免，因此员工持股政策中的禁止“上持下”规定并不适用，国企领导干部参与跟投，也不受干部经商办企业禁止条款的限制。

考虑跟投未来收益不确定性和风险等因素，对员工自愿参与跟投企业往往持支持和鼓励态度，实践中也多会开放一定的比例空间。

基于跟投主体作为投资主体的特征，跟投主体虽然在项目公司中占有一定股权比例或投资份额，但一般不参与新项目或新投公司的公司治理；不介入重大事项决策及经营管理，仅享有投资收益权。此处值得关注的是，参与跟投的核心骨干，仍可在项目公司经理层或公司治理主体层面担任关键职务，发挥决策作用，其个人履职行权与跟投主体不具备决策权并不冲突。

由于上市公司董监高构成上市公司的关联人，因此作为董监高的员工参与跟投，将构成上市公司的关联交易，因此需要在制度上明确。而如果上市公司作为国有控股企业，还需要遵守专项规定。

对于企业已具备成熟运作经验、商业模式清晰，收益较为稳定，计划长期持有等项目，原则上不应纳入跟投。

企业提供业务、产品、项目等可独立核算的经营体，由参与决策、运营的员工与企业一起共同投资该经营体。

相关基本要素包括：

①跟投人员范围，包括必须跟投、不能跟投、自愿跟投的人员。

②跟投的项目公司范围，是否限于所有项目，是否限制员工只能投资所属公司。

③跟投的金额与比例。

④跟投方式以及管理机构。

⑤利益分享、风险分摊以及退出机制。