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作者：刘勇、乔俊

经理层成员任期制和契约化管理改革，是国企改革三年行动的“标志性改革动作”，是国有企业三项制度改革的“牛鼻子”。《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》要求国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理。

国务院国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》（以下简称“两个《操作指引》”）。这是继《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）、《关于印发〈国企改革“双百行动”工作方案〉的通知》（国资发研究〔2018〕70号）及《国务院国有企业改革领导小组办公室关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》（国资改办〔2019〕302号）等系列文件之后，“双百企业”改革在实施层面政策出台的又一提速，为广大国有企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，完善国有企业领导人员分类分层管理提供了系统的操作指南。

从政策层面上来说，国资委对国有企业任期制和契约化管理主要针对国有企业或子企业经理层实施。但国资委对国有企业提出了新的要求，即以中国特色国有企业现代公司治理为前提，以任期制和契约化管理为基础，以真正按照市场化运行为导向，落实国有企业的全员经营责任制。

推行国有企业全员新型经营责任制，对于地方国资国企下属的分公司/事业部、科研/技术研究部门、前台部门、中台部门和后台部门实施任期制和契约化与经理层实施任期制和契约化有哪些不同？会存在哪些问题？为保证全面实施任期制和契约化需要采取哪些办法？本文将从政策层面、实际实施层面对上述问题进行讨论。

任期制和契约化管理是一种新型的经营责任制，它是指管理者在一定的时间段内担任特定职务或职位，到期后需要进行评估和决定是否继续留任的制度；而契约化管理则是通过明确和规范化各方之间的权责关系、利益分配和行为约束，实现协同合作、风险管控和目标实现的一种管理方式。

任期制可以帮助组织评估管理者的表现，激励管理者提高工作绩效，也可以为组织引入新的管理者，促进组织发展。在实施任期制时，应该明确管理者的职责和目标，建立有效的绩效评估机制，提供必要的支持和培训，以确保管理者能够胜任工作。它的主要特点包括：

契约化管理在组织中有很多优点，它能够明确各方的职责和权力，避免模糊不清和混乱的情况发生；能够提升整个组织的效率和绩效，因为各方都清楚自己应该做什么、如何做以及应该达到的目标；还可以减少冲突和风险，因为各方可以根据合同约定解决争议，并对违约行为进行惩罚或补偿。

在契约化管理中，不仅要注重合同的制定和执行，还要注重合同的监督和评估，以确保其有效性和可持续性。

任期制和契约化管理的结合，可以实现管理人员职务能上能下、收入能增能减的目标，强化“干好干坏不一样”的导向，充分激发经理层成员的活力和创造力，提升企业市场化、现代化经营水平。具体来说，它要求：

总的来说，任期制和契约化管理是一种有效的组织管理方式，它能够帮助企业优化内部结构，提升团队协作的效率和创新能力，是现代企业制度中不可或缺的一部分。

2021年3月，国务院国有企业改革领导小组办公室召开国有企业经理层成员任期制和契约化管理专题推进会，提出“推行经理层成员任期制和契约化管理是基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制，是激发企业内生活力动力的关键举措，是实现国有企业高质量发展的必然要求”。首次将任期制契约化和新型经营责任制这两个概念联系到了一起。

 2023年3月，国务院国资委党委在人民论坛发表署名文章《国企改革三年行动的经验总结与未来展望》，在文章中提及，要“构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制”。随后，国务院国资委党委书记、主任张玉卓在谈及一系列关于国企改革最新动向的内容时，再次明确提出“要构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制”。

2023年10月，《求是》杂志发表国务院国资委署名文章《深入实施国有企业改革深化提升行动》，强调“更广更深落实三项制度改革，全面构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制，健全更加精准灵活、规范高效的收入分配机制，激发各级干部员工干事创业的积极性主动性创造性。”国有企业改革进入深化提升的新阶段，新型经营责任制也被赋予了更广阔更全面的含义。即以中国特色国有企业现代公司治理为前提，以任期制和契约化管理为基础，以真正按照市场化运行为导向，落实国有企业的全员经营责任制。

具体来说，就是要 “在更大范围内落实企业管理人员的责任”。例如在最新的国企改革示范企业考核中，就明确提出了要对各级管理人员，特别是中层负责人参照任期制和契约化开展管理的专项考核要求。在各项国企改革深化提升的考核中，对于管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等也提出了清晰的要求和指标，要更好实现这些指标，也都依赖于对于中层人员的契约化管理。

新型经营责任制，是一种全员经营责任制度。开展新型经营责任制改革，首先就是要立足过去数年国企公司治理、任期制契约化改革的成果，在更大范围内落实管理人员责任。

既然是“更大范围”，那自然会包括不同类别的组织，不同专业的人员。如果对这么多管理人员，全部适用统一一致的“契约化”管理模式，显然是不科学的。按照市场化规律，开展差异化管理，就成为落实新型经营责任制的“必然”要求。

新型经营责任制改革要实施差异化管理，到底要关注哪些主体，按照什么标准对各类主体进行分类呢？其实答案就在新型经营责任制的改革要求之中，即“让国有企业真正按照市场化运营”。

因此，南京卓远按照市场化程度从高到低，对国资国企新型经营责任制的承接主体进行梳理和排序，主要分为以下五大主体‌：

国资国企下属分公司/事业部基本实现市场化运作，管理机制健全，组织形式严格，且核算相对清晰，能够很好地分解和承接经营责任指标，故此开展新型经营责任制改革的模式也相对比较成熟，只需要按照经理层任期制和契约化管理的要求执行即可。

政策鼓励分公司/事业部参照任期制管理，其负责人作为经营人员，应当与经理层成员类似，按照‌任期制和契约化进行管理。

‌国资国企的科研/技术研究部门，作为相对独立，运行机制完善的主体，具备一定的市场化特征和开展责任制管理的基础。

当前国资国企高质量发展的重点方向就在于科技创新，国资国企的战略规划也往往把科研战略单独拿出来进行重点强调。而新国资型经营责任制，正是要从战略开始责任分解的制度，因此将科研/技术研究部门作为独立的一类，也符合国企发展的导向。

但是科研/技术研究工作具有较大的不确定性，且具有高风险高收益的特点，同时科研/技术研究工作存在成果表述困难或成果难以衡量的特点，因此科研/技术研究部门在实施新型经营责任制的时候，如何设置任期，如何设定绩效目标，如何进行成果衡量和考核成为难点。

实际上，从这一类主体开始，就正式进入了国资国企职能部门的范畴，而这也是最新的考核导向下，国企开展新型经营责任制的重点，要让“任期制契约化”覆盖到“职能部门”。

对于国资国企的职能部门，非常有必要再根据市场化的导向进行“前中后台”的类别细分。

前台部门是指国资国企职能部门中，按照市场化程度进行细分，其市场化程度最高的部门。例如国资国企中市场营销部、招商部、资产运营部、融资部等等。

这些部门最大的特征，都承担着直接的业绩指标，也是直接承担经营责任的重要载体，甚至也可以清晰核算。但相比事业部/分公司甚至是科研/技术研究部门，其业务相对不独立也不闭环，更多地是作为公司主体经营业务的执行者角色出现，偏重于服务经理层的任务为导向，而非自身的经营为导向，因此市场化程度相对较弱。

但与此同时，这些部门相比人力资源部、党群工作部等中后台部门，又呈现出清晰的市场化特征，压力相对更大一些，也更直接一些。

前台部门承担了较大的经营管理责任，但又没有任期制、契约化的管理，导致权责利不对等。功劳都是经理层的，想要一点激励，还需要公司设计复杂的中长期激励工具并完成审批；而责任却一点没少，做得不好了最显眼，最容易被经理层批评。

因此，前台部门正是最急迫、最优先需要落实新型经营责任的主体，亟待在新型经营责任制改革中落实。

中台部门是指国资国企中管理集中度高、专业难度高、对能力要求高但是市场化程度明显较弱的部门，国资国企中台部门一般是指人力资源部、财务部、法务审计合规等部门。

中台部门最显著的特点是不直接参与市场经营，但是是确保国资国企市场经营指标能够达成的重要赋能主体和关键能力依托。

中台部门的业绩在一定程度上是可以反映在经营事项上的，但其作用机制却很难说得清楚，乃是通过间接的关系影响公司经营。但中台部门也会通过一定精准的“专项”工作，对公司整体经营产生重大影响。例如人力资源部门进行三项制度改革，就会体现在人均效能指标上。

在如此复杂的情况下，如何对中台部门开展考核，其能力提升、任务达成和经营贡献究竟如何平衡，就成了一个重要的问题。

国资国企后台部门是指其主要工作任务在于服务保障，后台部门的工作是以事项为导向的，难以直接对接经营责任，衡量其为企业创造了多少价值。

但反过来说，如果国资国企各部门之间能够有效协同，用最优质的服务保障和支撑工作，帮助企业经营负责人厘清决策程序，依法合规以最快速度推进会议流程和审批，避免了因为流程冗长带来的经营项目落空的风险，这些都是后台支撑部门的价值。

只是这种价值相对难以核定和溯源，因此对于后台部门需要创建新的责任核定模式，允许后台部门和公司总体经营业绩指标形成合理的挂钩比例，同时依然保留事项落实、管理创效等一定的定性指标作为其考核的重点。

经理层成员任期制和契约化管理，是以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。

任期制与契约化管理，有两个基础，一个是固定任期，一个是考核契约。明确了经理层岗位聘用期限，才可能通过考核的方式，明确如果没有完成任务怎么退出，任期届满怎么竞争、怎么退出。

所以任期制是契约化的前提，契约化是任期制的支撑。

新型经营责任制是要在更大范围内落实企业管理人员的责任，推行任期制和契约化管理，任期设置需要考虑哪些方面的因素？各类管理主体的任期应该如何设置？ 

分公司/事业部基本实现市场化运作，政策鼓励分公司/事业部参照任期制管理，其负责人作为经营人员，应当与经理层成员类似，按照‌任期制和契约化进行管理。因此分公司/事业部负责人应当与经理层同步设置任期。

科研/技术研发工作具有其自身特点，主要表现在工作的不确定性较高，工作周期根据其项目特点也具有不确定性。甚至会出现数十年以上的研发周期或在研发过程中出现特殊情况，整个研发计划和研发周期都会发生改变。

考虑到科研/技术研究工作的特殊性，其周期未必和经理层任期匹配，因此除非周期特别明确的科研团队，否则均应当豁免任期管理。当然，如果非得设置任期不可，也至少应当规划好卸任后如何继续承担科研责任，以及如何在卸任后分享科研成果转移转化激励的有关细节。

前台部门市场化程度较高，且承担着直接的业绩指标，也是直接承担经营责任的重要载体，甚至可以清晰核算。前台部门负责人应当与经理层成员类似，按照‌任期制和契约化进行管理。因此前台部门负责人应当与经理层同步设置任期。

中台部门的业绩在一定程度上是可以反映在经营事项上的，通过间接的关系影响公司经营。因此中台部门的任期设置，需要和同级经理层相靠近。

后台部门要不要设置任期存在争议。如果后台部门也执行任期管理到期换届，很容易在换届前后导致公司正常运行出现震动，造成效率损失。另一方面，如果经理层“换届”，那么服务公司运行的部门也应当做出适应性的调整，至少保证能力需求和新一届的公司发展需求匹配。

按照新型经营责任制要求，后台部门应当设置任期。因为只有在国资国企中层管理全员实施任期制和契约化，才能更好地促进管理人员的有序流动。同中台部门一样，后台部门的任期设置，需要和统计经理层相靠近。

新型经营责任制相比契约化管理，新型经营责任制更加强调“授权”。对于不同的责任主体，根据其市场化程度不同，匹配不一样的授权。一般来说，随着市场化程度越低，对应的授权则越少。

新型经营责任制分类差异化管理的核心在于差异化设置考核指标和权重。

如何怎么差异化设置考核指标和权重？

新型经营责任制的责任考核，最终要落实到人，就必须通过薪酬激励。实际上，不同市场化导向的组织，对于薪酬的理解和接受程度也不同，因此在落实经营责任制的过程中，需要以结果为导向，高度注意差异化实施，实现“拉开薪酬差距”“发挥激励作用”和“保持基本收入稳定”之间的平衡。

具体来说，就是要以绩效薪酬占比为抓手，通过调节绩效薪酬占比来调节收入分配差距，让干得好的拿得更多。

国资国企应充分利用绩效考核结果，对考核结果进行详细分析，找出存在的问题和不足，并制定相应的改进措施。同时，要将考核结果与员工的薪酬、晋升、培训等方面相结合，实现管理闭环。国资国企应建立反馈与辅导改进机制，定期对员工绩效考核工作进行总结和评估，发现问题及时进行辅导。同时，要加强对绩效考核工作的宣传和培训，增强员工的绩效考核意识和能力。

实际上，对于各类主体到底绩效薪酬占比应当为多少，政策上并没有硬性规定，建议按照任期制契约化的要求，以绩效薪酬占比60%为基准适当调整。

从导向上来看，越是市场化程度高的主体，越应当增大绩效薪酬占比。因为市场化程度越高，考核越容易拉开差距，匹配高绩效占比，可以最大化地打破大锅饭，拉开同级别管理人员的薪酬差距。

建议分公司/事业部和前台部门绩效薪酬占比60%～70%。科研/技术研究部门根据项目情况设置，若是基础性研究项目，绩效薪酬比例适当降低，若是可转化类项目，可以考虑按照项目商业价值设计绩效薪酬比例或者设置专项奖励。中台和后台部门绩效薪酬比例适当降低，保持在30%～40%之间。

构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制，应当以分类改革为前提，以国资授权监督为关键，以现代企业制度为基础，以市场化考核激励为核心，以风险管控为保障，通过一系列的制度机制安排推动国资国企真正按市场化运营。

对国资国企各责任主体进行功能界定与分类，明确不同岗位的定位，才能确保授权监督、考核激励等各项改革任务举措有的放矢、精准落地。

科学界定国资国企各岗位的权责范围，实施精准授权放权，厘清责权利关系，而在新型经营责任制下，责权利的分配主要通过差异化岗位管理、个性化绩效考核与精准灵活的收入分配机制来实现。

总的来看，国资国企新型经营责任制改革正在走深走实，国资国企只有充分把握差异化实施的原则，并按照市场化规律，分层分类，抓住重点，合理安排有关制度机制和管理办法，才能将有关改革举措落在实处。