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作者：乔俊

国有企业在我国国民经济中占据举足轻重的地位，是实现国家战略目标、保障社会稳定和促进经济发展的关键力量。工资总额作为企业人工成本的重要组成部分，不仅是员工收益的直接体现，也是企业战略导向、治理水平和绩效管理能力的重要反映。合理的工资总额管理机制能够有效引导员工行为、增强组织凝聚力、提升企业竞争力。

近年来，随着国有企业改革的不断深入，特别是“国企改革三年行动”和“深化提升行动”的推进，《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号）、《中央企业工资总额管理办法》（国务院国资委令第39号）的颁布实施，工资总额管理制度也在逐步转型。从传统的刚性总量控制、计划式管理，逐渐过渡到以市场化、法治化、契约化为导向的现代薪酬治理体系。

在此背景下，深入分析当前国有企业工资总额管理的现状、问题和影响因素，提出科学合理的优化路径，既是贯彻落实新时代国资国企改革精神的内在要求，也是推动国有企业高质量发展的必要举措。本文旨在通过综合分析政策背景、实践案例与理论框架，深入探究国有企业工资总额管理的现状与挑战，以期为企业管理和政策制定提供有益的参考与借鉴。

根据《中央企业工资总额管理办法》，工资总额是指企业在一年会计年度内直接支付给与本企业建立劳动关系的全体职工的劳动报酬总额，涵盖工资、奖金、津贴、补贴、加班加点工资以及特殊情况下支付的工资等。

与本企业建立劳动关系的全部职工，包括与企业签订劳动合同的正式员工、建立劳务关系的人员、兼职人员。

1、国家层面政策

2018年5月：《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号）

2019年1月：《中央企业工资总额管理办法》（国务院国资委令第39号）

内容摘要：（1）规范企业工资列支渠道。国有企业应调整优化工资收入结构，逐步实现职工收入工资化、工资货币化、发放透明化。严格清理规范工资外收入，将所有工资性收入一律纳入工资总额管理，不得在工资总额之外以其他形式列支任何工资性支出。（2）深化内部分配制度改革。国有企业应建立健全以岗位工资为主的基本工资制度，以岗位价值为依据，以业绩为导向，参照劳动力市场工资价位并结合企业经济效益，合理确定不同岗位的工资水平，向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜，合理拉开工资分配差距，调整不合理过高收入。（3）坚持工效挂钩按劳分配。坚持按劳分配原则，健全国有企业职工工资与经济效益同向联动，在经济效益增长和劳动生产率提高的同时实现劳动报酬同步提高。加强全员绩效考核，使职工工资收入与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到能增能减。（4）坚持按岗定薪岗变薪变。企业应当构建以岗位价值为基础、以绩效贡献为依据的薪酬管理制度，坚持按岗定薪、岗变薪变，强化全员业绩考核，合理确定各类人员薪酬水平，逐步提高关键岗位的薪酬市场竞争力，调整不合理收入分配差距。

2、地方层面政策

（1）省级政策

2018年12月：《XX省人民政府关于改革国有企业工资决定机制的实施意见》

2019年6月：《XX省国资委监管企业工资总额管理办法（试行）》

内容摘要：①工资效益联动机制。坚持效益导向与维护公平相统一。按照“效益增工资增、效益降工资降”的原则，职工工资水平的确定及增长应当与企业经济效益和劳动生产率的提高相联系，实现职工工资能增能减，充分调动职工创效主动性和积极性。②优化薪酬分配机制。构建以岗位价值为基础、以绩效贡献为依据的薪酬管理制度。坚持按岗定薪、岗变薪变，强化全员业绩考核，合理确定各类各级人员薪酬水平，适当向创造价值的核心人才、关键岗位和工资水平偏低的一线职工倾斜，逐步提高核心骨干员工薪酬的市场竞争力。③实行工资总额预算制。工资总额在预算范围不发生变化的情况下，原则上增人不增工资总额、减人不减工资总额，但发生兼并重组、新设企业、机构或项目等情况的，可以合理增加或者减少工资总额。④工资发放规范化。监管企业应调整优化工资收入结构，逐步实现职工收入工资化、工资货币化、发放透明化。严格执行财务制度，清理规范工资外收入，所有工资性收入一律纳入工资总额管理，不得在工资总额之外列支任何工资性支出。

（2）部门政策

各市国资委陆续出台《XX市国资委监管企业工资总额管理办法》，除国家及省级政策的管理原则外，办法中细化：工资总额分级分类管理，对监管类、竞争类、功能类、公益类企业的管控原则及核定制度；工资总额预算的编制原则，如编制范围、组成部分、编制周期等；工资总额的决定机制：工资总额联动机制；宏观调控机制等；工资总额管理程序：如何申报、如何备案、时间节点等；工资总额内部分配管理：定薪原则、调薪原则、倾斜原则、分配关系等。

当前国有企业主要采取的工资总额管理模式为备案制、核准制。具体分类如下：

表2.1 国有企业工资总额管理分类表

虽然国有企业工资总额受总量约束，但内部收入分配不均衡问题依然较为突出，主要体现在以下几个方面：

1、部门间收入差异悬殊

一线生产岗位与机关管理岗位、核心业务部门与辅助服务部门之间的收入差距显著，尤其是支持性、后勤性岗位的收入远低于主营业务部门和管理岗位，影响了基层员工的工作积极性和团队归属感。

2、岗位价值认定缺失

企业内部岗位价值评估体系不健全，不同岗位之间的职责、劳动强度、专业技能等未能进行科学量化和评价，导致“干多干少一个样”，个体贡献与收入难以有效挂钩，影响岗位科学分流与优化配置。

3、平均主义现象严重

部分单位在分配过程中片面追求“照顾全体”，继续实行“大锅饭”式分配方式，拉平了岗位差异，忽视了员工的能力和业绩差别，削弱了激励作用，不利于优秀人才的激励与流动。

在多数国有企业的工资总额分配中，激励机制普遍存在明显不足，导致公司高潜质人才、管理骨干和技术骨干的积极性未能得到充分激发，不利于企业创新驱动和高质量发展目标的实现。主要体现在以下几个方面：

1、绩效工资与浮动奖金比例偏低

工资结构中固定薪酬占主导地位，绩效工资和浮动奖金比例偏低，分配难以体现优绩优酬原则，难以激发员工积极性和创造性。

2、分配与绩效关联度不强

奖金往往没有与关键绩效指标（KPI）等绩效考核建立紧密联系，更多演变为普惠性质的“福利”，削弱了奖金的正向激励作用。

3、中长期激励制度不完善

针对高层管理人员与核心技术（业务）员工，缺乏股权激励、期权、年金等中长期激励手段，现有制度主要停留在短期薪酬分配阶段，难以实现对核心人才的长期绑定和激励。

4、超额利润分享落地率低

虽然部分企业尝试建立超额利润分享机制，但整体实施率较低，且相关制度设计不健全，执行过程缺乏有效监管，员工实际收益有限。

国有企业在工资总额管理中，受到政策红线、人员编制等多重因素限制，导致在人力成本控制方面面临较大压力，对企业可持续发展和市场竞争力的提升带来严峻挑战。具体表现为：

1、薪酬支出刚性较强

受政策规定和历史包袱影响，薪酬支出具有较强的刚性，难以根据企业实际经营状况灵活调整。同时，人员结构老化、自然增长等因素导致人均成本上升速度普遍快于企业收入增长，进一步压缩了企业经营利润空间。

2、灵活用工推行困难

编制管理严格、岗位调整空间有限，使得灵活用工和用工机制创新难以落地。企业在人员优化、结构调整方面受限，难以根据业务发展需要及时进行人员配置和成本优化。

3、人工效益评估缺失

企业在成本投入与产出匹配上缺乏科学的量化评估工具，人工成本绩效评估体系尚未健全。无法有效衡量人工成本对于生产效率、经营业绩和创新能力的贡献，导致成本控制存在盲区和管理松散现象。

1、关键岗位薪酬低于市场，容易导致人才流失

当前，国有企业核心技术、管理等关键岗位的薪酬体系缺乏足够的市场竞争力。不少央企和大型国有企业的核心技术骨干、高级管理人员的薪酬明显低于同类市场化企业水平，薪酬结构单一、激励机制不足。这直接导致高素质关键人才频繁流失，给企业创新和经营带来隐患。

2、一般岗位薪酬高于市场，资源配置效率低下

与此同时，部分国企普通岗位员工的薪酬反而高于社会平均水平，且薪酬增长刚性明显，缺乏与业绩、贡献的有效挂钩。这种“倒挂”现象导致激励失衡，影响了人员的积极性和企业整体竞争力，也带来劳动力成本不合理上升。

1、政策调控趋势

《中央企业工资总额管理办法》中，对工资增长速度、分配结构做出明确限制，要求企业严格在政策红线内进行总额核算和分配，从整体上影响工资水平的弹性和市场化程度。

2、宏观经济形势

宏观经济景气度、产业发展周期直接决定企业经营业绩、利润空间，进而影响工资总额可调整空间。经济下行期企业收入承压，工资增长受限；经济上行动力充足时，薪酬提升空间相应扩大。

3、行业竞争状况

不同行业间人力资本需求和供给差异明显，技术密集型、创新驱动型企业对高端人才的薪酬需求明显高于传统行业。如果国企薪酬与行业平均水平偏离过大，将影响人才引进和竞争地位。

1、治理机制体系

企业内部治理结构是否健全、权责是否分明，尤其是董事会和经理层是否被充分授权开展薪酬总额与分配管理，是决定薪酬政策科学性和执行力的关键。

2、绩效考核体系

薪酬分配是否依据科学、客观且可量化的考核体系，以及考核结果能否在工资分配中得到有效应用，是衡量薪酬激励机制成效、推动员工与企业共同发展的关键要素。

3、人力资源战略

企业是否将工资薪酬作为吸引、激励与留住人才的重要手段，还是仅作为一种刚性成本控制工具，将直接影响薪酬结构设计和分配效果，进而影响企业劳动力队伍的稳定性和活力。

1、工资总额的界定

工资总额的统计口径需要关注，其为员工税前工资总额，包含个人所得税、社保公积金等由公司代扣代缴部分。企业存在补充养老保险和医疗保险等的，员工个人缴纳部分需计入工资总额。

国有企业进行工资总额计算时，需要关注其与会计核算口径职工薪酬的区别。职工薪酬，是指企业为获得职工提供的服务或解除劳动关系而给予的各种形式的报酬或补偿。职工薪酬包括短期薪酬、离职后福利、辞退福利和其他长期职工福利。企业提供给职工配偶、子女、受赡养人、已故员工遗属及其他受益人等的福利，也属于职工薪酬。二者间数据统计的常见区别见表6.1。

表6.1 工资总额与应付职工薪酬的对比表

2、工资总额预算管理

工资总额预算管理由预算基数、预算增减两部分组成。

预算基数依据企业上年度工资总额清算额确定，同时综合考虑企业功能定位、当年经济效益、劳动生产率预算情况及劳动力市场价位，以此为基础制定年度工资总额预算。

预算调整，包括因效益变动增减工资总额和因规模性因素增减工资总额，规模性因素包括新建、扩建项目、新增控股子公司或改制重组或减少控股子公司等情形。其中，第一，因效益变动增减，未实现国有资产保值增值的，工资总额不得增长或者适度下降。在与经济效益联动的基础上，还要根据劳动生产率和人工成本投入产出效率的对标情况合理调整。第二，因规模性因素增减，原则上实行增人不增工资总额、减人不减工资总额，但发生兼并重组、新设企业或者机构等情况的，可以合理增加或者减少工资总额。受政策调整、不可抗力等非经营性因素影响的，可以合理调整预算。国资委也会根据工资指导线等对部分企业工资总额增幅进行适度调控，并对承担重大专项任务、重大科技创新项目的企业给予适度支持。

3、工资总额核定的常见方式

以下整理分享国有企业工资总额预算管理相关案例作为参考。

中国煤炭科工集团有限公司（以下简称中国煤炭科工）近年来充分利用“双百”“科改”示范行动先行先试优势，支持和鼓励所属企业大胆探索、勇于实践。在改革创新双轮驱动、促进企业高质量发展方面坚持“先行一步”，形成了鲜明的“头雁”效应，较好发挥了改革“尖兵”引领示范带动作用。

鞍钢集团有限公司（以下简称鞍钢集团）深入贯彻落实国企改革三年行动部署，坚持市场化方向，牢牢抓住三项制度改革这个“牛鼻子”，充分调动“人”这一核心要素的积极性，激发企业活力、提高运行效率，全面推动高质量发展。

中国储备粮管理集团有限公司（以下简称中储粮集团）持续贯彻落实对标世界一流管理提升行动要求，围绕“建设成为世界一流农产品储备集团”的战略目标，从对标中找差距，在管理中抓提升，强化直属库管理。公司切实发挥了储备保障粮食安全的“压舱石”作用、服务宏观调控“主力军”作用和保供稳链“顶梁柱”作用。

中国保利集团有限公司（以下简称保利集团）按照国企改革三年行动工作要求，将三项制度改革作为增强活力、提高效率的着力点和突破口，积极推进体制机制创新。公司坚决贯彻落实党中央、国务院相关部署，锐意改革，典型经验推广至全行业。

本报告系统分析了国有企业工资总额管理的现状、问题与挑战，结合实践案例提出了多维度、分层次的优化策略。未来，在政策持续松绑、企业治理机制持续完善的基础上，工资总额管理将朝着更具弹性、更富激励、更趋市场化的方向发展。我们期待通过更加科学的工资总额管理，助力国有企业增强吸引力、激发内生动力，在新时代背景下实现可持续、高质量发展。