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专栏导语

“十五五”时期（2026-2030年），作为国民经济的“压舱石”和“顶梁柱”，国有企业再次被推向了改革攻坚的深水区。这不再是简单的规模扩张或效率提升，而是一场关系到生存、发展与引领的系统性变革。过去的成功经验固然宝贵，但面对未来的不确定性，国有企业必须回答好一系列全新的“时代考卷”。“十五五”规划，正是这张考卷的命题集，其核心直指产业重组、市场转型与价值创造三大领域。基于此，南京卓远推出《“十五五”国企攻坚：市场转型与价值创造实战指南》专栏，计划推出9篇文章，旨在深入剖析这些核心命题，提供可落地、可操作的实战方法论。

 

 

在发展新质生产力的时代浪潮下，国有企业正站在一个关键的十字路口。长期以来，国企的研发体系如同一座座戒备森严的“堡垒”——封闭、独立、线性，虽然在特定领域构筑了技术护城河，但也带来了研发周期长、风险高、效率低下以及与市场需求脱节等固有弊病。这种传统的封闭式创新模式，已无法适应日益国际化、开放化、分布式和网络化的新一轮科技革命趋势。

 

与此同时，国家战略的指针已明确指向“新质生产力”。这一核心概念强调以科技创新为主导，具备高科技、高效能、高质量特征，其关键在于推动“生产要素及其优化组合的跃升”。数据、人才、资本等先进生产要素需要在更广阔的空间内高效协同、优化组合，才能迸发出强大的生产力。显然，一个封闭的“堡垒”无法实现这种要素的跃升与组合。要培育新质生产力，国企必须主动破壁，从自我封闭的创新“堡垒”，进化为一个开放协同、物种多样、动态演化的创新“雨林”生态系统。

 

这不仅是一次简单的模式升级，而是一场深刻的范式革命。国企作为国家科技创新的主力军，被赋予了引领这场变革的战略使命。深化改革、构建新型生产关系、强化开放合作，已成为国企发展的必然选择。实践证明，建设开放式创新平台已成为中国大型企业汇聚创意与资源、激发颠覆性创新的最重要途径。

 

从“堡垒”到“雨林”的转变，意味着国企的创新逻辑将发生根本性变化。它要求国企从单纯依赖内部资源，转向主动链接和赋能外部智慧；从追求技术本身的突破，转向追求技术与市场的融合、与产业生态的共荣。下表清晰地展示了这一范式转变的核心差异。

表1：范式之变：传统技术中心 vs开放式创新生态

本文将系统阐述国企如何完成这场从“堡垒”到“雨林”的进化。我们将深入剖析构建高能级创新生态的四大核心支柱，并提供一套从战略诊断到落地执行的四阶段实操路线图，旨在为新时代的国企掌舵者与创新先锋，提供一份兼具战略高度与实战价值的行动指南。

 

一、高能级创新生态的四大支柱

 

构建一个充满活力的创新生态系统，并非单一维度的任务，而是需要多点发力、系统布局的工程。国企可以围绕四大核心支柱，打造功能互补、相互支撑的开放式创新体系。这四大支柱分别是：激活内部潜能的“创客引擎”、扫描外部机会的“产业创投”、链接顶尖智慧的“创新联合体”以及带动全链提升的“生态赋能平台”。

 

支柱一：内部革命——激活“企业创客”引擎

 

转型的第一步，往往始于内部。最高效的开放式创新，是将企业自身从一个庞大的、层级分明的雇主，转变为一个能够持续孵化内部创业者的动态平台。这要求国企打破组织壁垒，将员工从被动的执行者，转变为主动的价值创造者——即“创客”。

 

“创客化”改造的核心逻辑

“创客化”改造的本质，是将企业的大平台转化为全员的创业平台。这意味着企业需要向内部乃至外部的创业团队，开放自身最核心的资源，如国家级实验室、模具中心、供应链体系和全球渠道等，为他们提供全要素的创业服务。这种模式的先行者海尔集团，通过其“人单合一”模式，成功地将庞大的制造型企业转型为孵化创客的平台，其经验揭示了五种关键的孵化路径：

1、企业内部孵化

由企业投资驱动平台为内部创业团队提供启动资金和全流程服务。团队成员在创业初期领取基本薪酬，在项目步入正轨后分享超额利润，最终通过出资持股，与孵化的“小微”公司共享成长红利。游戏本品牌“雷神”便是典型案例，三位海尔“80后”员工发现市场痛点后内部创业，平台提供了全方位支持，使其在短短三年内成功挂牌新三板，创造了业界瞩目的“雷神速度”。

2、脱离母体孵化

鼓励有创业意愿的员工离开母体自主创业，同时平台继续为其提供资源与服务，并协助其获得外部融资。海尔家居部门前营销人员创办的“有住网”即是此模式的成功实践，目前估值已达5亿元。

3、草根创业孵化

向社会上的创业者开放平台资源。例如，缺少硬件开发经验的互联网公司“家美美”，在海尔双创平台的支持下，仅用20天就完成了产品从图纸到小批量生产的转化，节约了近30%的成本，并成功打造出业界第一品牌。

4、科研转化孵化

吸引和支持拥有核心技术的外部科研团队，利用企业的产业化能力将其成果推向市场。由麻省理工校友研发的全球首款智能头机Vinci，在海尔平台的支持下，共享其供应链、物流和渠道资源，成功打入国际市场。

5、生态投资创业

通过“资本+平台+技术”的模式，围绕产业链进行投资孵化，解决特定行业的痛点。海尔在蛋品农业领域，通过构建包含设备商、饲料商、零售商在内的金融生态圈，将行业投资周期从1100天缩短至270天，显著提升了产业效率。

 

驱动引擎：先进的激励机制

要让“创客引擎”真正运转起来，必须有强大的激励机制作为燃料。传统的薪酬体系无法匹配高风险、高回报的创新活动。国企需要引入更灵活、更具吸引力的中长期激励工具，将个人利益与企业的长期业绩和新创业务的成功紧密绑定。其中，“超额利润分享”机制尤为关键。

超额利润分享是一种以增量价值分配为核心的中长期激励方式。其基本逻辑是：企业设定一个具有挑战性的年度利润目标，当实际利润超过该目标时，将超额部分按照一定比例提取出来，奖励给做出核心贡献的团队和个人。这种机制的精髓在于：

高标准、正向激励：目标利润的设定必须科学且具有挑战性，确保激励的是真正的“超额”贡献，而非市场的普遍增长。

精准核算：为保证公平，核算超额利润时需采用“五剔除一加回”原则，即剔除因重大资产处置、政策调整等非主观努力因素带来的利润，同时为鼓励研发，允许科技型企业将研发投入视同利润加回。

长期绑定：分享的超额利润并非一次性发放，而是采取递延支付，通常分三年兑现，且第一年支付比例不高于50%。这种设计旨在引导团队关注长期价值，避免短期行为。

除了超额利润分享，项目跟投、虚拟股权等方式也是激活内部创新的有效工具，它们共同构成了一套将员工从“打工者”转变为“合伙人”的制度体系，从根本上解决了创新动力不足的问题。

支柱二：战略投资——CVC作为创新“雷达”与“加速器”

 

如果说内部孵化是激活存量，那么企业风险投资就是链接增量的最佳工具。国企CVC不仅是财务投资，更是一种战略武器，它像一部高精度的“雷达”，帮助企业扫描和捕捉前沿技术动态；同时又是一个强大的“加速器”，通过产业赋能，助推被投企业快速成长，并反哺母公司主业。

 

国企CVC的战略价值

近年来，中国CVC市场发展迅猛，投资主体正从互联网巨头向实体产业和“硬科技”企业转移。这一趋势与国家推动“脱虚向实”、发展新质生产力的战略方向高度契合。拥有深厚产业根基、雄厚资本和广阔应用场景的国企，在这一轮产业CVC浪潮中具备得天独厚的优势。与追求短期财务回报的独立VC不同，国企CVC的核心目标是服务于集团的长期战略，主要体现在三个方面：

1、创新机会的“捕捉器”

通过投资早期科技公司，国企可以第一时间接触到可能颠覆行业的前沿技术和创新模式，保持对技术趋势的敏感度。

2、产业链安全的“稳定器”

CVC是实现产业链“补链、强链”的有力工具。通过对产业链上下游关键环节的企业进行投资，可以保障核心技术和零部件的供应安全，提升整个产业链的韧性。华为旗下的哈勃投资在半导体材料、设备等领域的布局，就是这一战略的典范。

3、战略并购的“助推器”

相比直接发起大规模并购，通过CVC进行少数股权投资，可以帮助企业更深入地了解标的公司，建立信任关系，从而有效控制未来并购的风险，提升整合成功率。

 

核心优势：无可比拟的“投后赋能”

国企CVC最大的价值，在于其强大的“投后赋能”能力。这是传统财务VC难以企及的。国企可以为被投的初创企业提供一揽子战略资源，包括但不限于：

市场准入与应用场景：为新技术、新产品提供大规模的、真实的应用和测试场景，帮助其完成商业化的“最后一公里”。

供应链协同：将被投企业纳入集团的供应链体系，帮助其降低采购成本，提升产品质量。

品牌背书与资源嫁接：国企的品牌和信誉可以为初创企业提供强大的背书，帮助其开拓市场、对接政府资源。

 

案例聚焦：比亚迪与招商局资本的投资棋局

比亚迪的CVC投资战略紧密围绕其新能源汽车主业。自2018年以来，比亚迪投资了涵盖整车、模具、零部件、电子元件等多个领域的企业。这些投资不仅弥补了其产业链的短板，更在技术和产品创新上，为其领先布局和快速扩张提供了有力支撑。

招商局资本作为招商局集团旗下的投资平台，则依托集团横跨交通、金融、地产等多元产业的庞大网络，专注于投资新一代信息技术、先进制造、新能源等领域，通过有效的投后管理和综合赋能，培育和发展新质生产力，引领被投企业进入高质量发展的快车道。

这种产业资本与创新企业之间的深度绑定，形成了一种强大的共生关系，不仅加速了初创企业的成长，也为国企自身注入了源源不断的创新活力，成为推动国家技术进步和产业升级的混合动力引擎。

支柱三：协同研发——构建超越围墙的“创新联合体”

 

在基础研究和前沿技术领域，任何一家企业都不可能包打天下。国企面临的一个现实挑战是，顶尖的基础研究人才大多集中在高校和科研院所，而编制、人事、职称等体制性障碍，使得国企难以将这些“最强大脑”直接招致麾下。因此，打破组织边界，与外部顶尖智力资源建立深度、长期的合作关系，共同组建“创新联合体”，是国企突破技术瓶颈、抢占创新制高点的必然选择。

 

“产学研用”深度融合的新模式

传统的“产学研”合作多停留在项目委托或技术转让的浅层层面，难以形成持续的创新合力。新时代的“产学研用”深度融合，需要探索更具整合性的组织模式：

1、企业主导的创新联合体

由国企作为“出题人”和“总牵头人”，围绕产业面临的重大工程项目和关键“卡脖子”技术难题，整合高校、科研院所、产业链上下游企业等各方力量，进行有组织的协同攻关。这种模式以市场需求和应用场景为导向，能有效推动创新链与产业链的精准对接。

2、共建新型研发机构

这是一种更为深度的融合模式。由国企、地方政府、高校或科研院所共同出资，成立具有独立法人资格、采用市场化运营机制的新型研发机构。这种机构能够摆脱传统体制的束缚，在人才引进、薪酬激励、科研管理等方面拥有更大的自主权，从而打造一个“政产学研”高效协同的“创新特区”。

3、参与高校主导的创新平台

积极融入顶尖高校构建的创新生态系统。例如，加入清华大学等高校发起的产业技术创新战略联盟，可以帮助企业接触最前沿的科研成果，并提前锁定优秀的后备人才。

 

核心挑战：知识产权与利益分配

“产学研”合作最容易失败的环节，就是知识产权（IP）归属和商业化后的利益分配问题。若无清晰、公平的机制设计，合作便难以为继。成功的联合体必须在合作之初就通过具有法律效力的协议，明确以下核心问题：

IP归属模式：合作产生的IP是归企业所有、高校所有，还是双方共有？实践中存在多种灵活模式，如：

企业独占模式：高校将在编科研人员在企业任职期间的研发成果，其知识产权完全归属于企业。

共同所有、独家使用：IP由双方共同所有，但企业拥有独家使用权，高校仅可用于科研目的。

成果买断模式：企业向高校付费购买知识产权，后续的二次开发和应用收益归企业所有。

利益分享机制：成果商业化后产生的收益，如何在各参与方之间进行分配？这需要建立以知识产权为核心的利益分配机制，确保各方都能共享创新带来的价值。

 

案例聚焦：深圳“央地国企”协同创新的探索

深圳市福田区成功打造的“央地国企”合作模式，为构建新型研发机构提供了绝佳范本。中国钢研集团与地方合作成立的“钢研国际新材料创新中心”，中国一汽设立的“大湾区研发院”，以及招商局集团聚焦三大科技方向的创新科技公司，都是央企的战略科技力量与地方产业需求、学术资源深度融合的产物。这些新型研发机构专注于新能源、智能汽车、新材料等前沿领域，通过“产业并购+专业运营+研发培育”等灵活模式发展战略性新兴产业，成为区域创新体系中的重要节点。这种模式的成功，关键在于它创造了一个能够有效融合不同体制优势的“第三空间”，绕开了传统体制的障碍，实现了科学研究与产业应用的无缝衔接。

支柱四：生态赋能——担当带动全局的“产业链主”

 

国企的创新，不能止于自身的强大，更要致力于整个产业生态的繁荣。凭借其在产业链中的核心地位和资源优势，龙头国企有能力、也有责任扮演“产业链主”的角色，从一个单纯的市场参与者，转变为整个产业生态的组织者、赋能者和引领者。实现这一角色的转变，核心工具就是构建开放、共享的产业互联网平台。

 

从“链主”到“盟主”的战略升维

“链主”战略的核心，是从传统的利用市场优势向上下游挤压利润，转变为通过平台赋能，提升整个产业链的效率和创新能力，构建一个“共建、共享、共赢”的产业共同体。产业互联网平台是承载这一战略的“操作系统”，它能为生态内的广大中小企业提供过去只有大企业才能享有的资源和服务：

供应链协同平台：通过数字化平台，实现需求预测、采购订单、仓储物流等信息的实时共享和智能匹配，降低整个链条的交易成本和牛鞭效应。

技术与数字赋能平台：向中小企业开放先进的工业软件、数据分析工具、智能制造解决方案等，帮助它们实现数字化转型，提升生产效率和产品质量。

金融服务平台：基于平台沉淀的真实交易数据，为信用记录不足的中小企业提供供应链金融服务，解决其融资难、融资贵的问题。

创新孵化平台：发布产业需求，组织协同创新，为中小企业的创新产品提供应用场景和市场渠道。

 

生态领导力的模式与实践

国企引领生态发展，可以采取多种模式：

政府引导、企业联动的融通发展模式：如浙江省开展的“十链百场万企”和山东省的“十链百群万企”活动，通过政府搭台、链主企业发布采购需求、专精特新中小企业“揭榜”对接的方式，精准促进产业链上下游的供需循环和协同创新。

链主企业自建平台的生态圈模式：由龙头国企投入资源，打造一个功能强大的产业互联网平台，并吸引产业链各方加入。海尔的COSMOPlat和中国宝武的“欧冶云商”是这一模式的杰出代表。

 

案例聚焦：中国宝武“欧冶云商”如何重塑钢铁生态

作为全球最大的钢铁企业和产业链链长单位，中国宝武通过旗下第三方产业互联网平台“欧冶云商”，成功构建了一个“平台+生态”的钢铁共享服务生态圈。欧冶云商提供的服务远不止钢材交易，它整合了物流、加工、跨境电商、闲废物资循环利用乃至EPD碳数据服务，通过信息流、商流、物流、资金流、碳流的“多流合一”，为产业链上的数千家中小企业全面赋能。它利用物联网、区块链等技术，提升了供应链的安全性和透明度；通过资源共享，显著降低了全行业的运营成本。中国宝武通过欧冶云商，不仅巩固了自身的行业领导地位，更重要的是，它将自身的数字化能力和绿色转型经验，转化为整个产业生态的公共产品，带动了全行业的转型升级，这正是国企在发展新质生产力中发挥引领作用的生动体现。

表2：国企开放式创新工具箱

 

二、实施路线图：国企领导者的四阶段行动指南

 

从战略构想到成功落地，构建开放式创新生态是一项复杂的系统工程。它不仅是研发部门的变革，更是涉及战略、治理、文化和运营的全方位转型。国企领导者可以遵循一个四阶段的路线图——“诊断与战略”、“治理与文化”、“机制设计”和“试点与推广”，稳步推进这场深刻的变革。

 

阶段一：诊断与战略——评估你的创新生态成熟度

 

任何成功的转型都始于对现状的清晰认知。在投入资源、启动项目之前，领导者必须首先对企业当前的创新能力和生态开放度进行一次全面、客观的“体检”。这有助于找准起点，明确方向，避免战略与现实脱节。

 

引入创新生态成熟度模型

为了进行系统性评估，可以引入一个成熟度模型。借鉴行业最佳实践，我们可以构建一个包含五个层级的模型，帮助企业定位自身所处的阶段：

第一级：规范级/探索者：

创新活动是零星的、部门级的，缺乏统一战略和流程。主要关注内部业务流程的标准化。

第二级：场景级/实践者：

在核心业务领域开始应用数字化技术，形成了一些独立的创新场景，但尚未实现跨部门协同。

第三级：领域级/创新者：

已形成企业级的创新战略和治理体系，能够实现跨业务领域的资源整合与协同创新。

第四级：平台级/转型者：

企业自身转变为一个开放平台，能够有效管理外部合作伙伴，实现内外资源的动态整合与价值共创。

第五级：生态级/引领者：

企业成为产业生态的组织者和引领者，能够主导行业标准，驱动生态伙伴共同进化，形成一个自我强化的创新系统。

 

多维度自我评估

评估应围绕决定创新生态健康度的关键维度展开，包括发展战略、新型能力、治理体系、技术系统和创新文化等 。通过下表的自检清单，企业可以快速对自身的成熟度进行初步判断。

表3：创新生态成熟度自检清单

通过对这些问题的回答，企业可以大致判断出自己在每个维度上处于哪个成熟度级别，从而识别出最薄弱的环节，为下一阶段的改革确定优先顺序。

阶段二：治理与文化——构建创新的“软基础设施”

 

技术和资金固然重要，但决定开放式创新成败的根本，在于企业的“软基础设施”——即治理结构和组织文化。对于习惯于规避风险、流程严密的国企而言，这是转型中最艰难、也最关键的一环。

 

核心一：制度化“容错纠错机制”

“鼓励创新、宽容失败”不能只停留在口号上，必须转化为可执行的制度。建立正式的“容错纠错机制”是激发组织创新活力的前提。

明确政策边界：容错机制的核心是清晰界定容错的边界。必须严格遵循“三个区分开来”原则，即将因缺乏经验、先行先试出现的失误，与明知故犯的违纪违法行为区分开来；将尚无明确限制的探索性试验中的失误，与明令禁止后依然我行我素的行为区分开来；将为推动发展的无意过失，与为谋取私利的违纪违法行为区分开来。四川省国资委出台的《省属国有企业经营投资容错免责试行办法》就通过“总体判定标准+具体事项清单”的模式，为企业在投资并购、改组改制、技术研发等活动中的探索性失误提供了明确的免责指引。

与考核审计联动：容错机制必须与企业的业绩考核和审计监督体系深度绑定，否则将形同虚设。例如，可以设立独立核算、免于增值保值考核的研发准备金制度，为高风险、长周期的研发项目提供财务上的“安全垫”。实证研究表明，容错纠错机制的实施，能够显著增强企业高管的风险承担意愿，从而有效提升企业的研发投入水平和创新产出质量。

 

核心二：培育开放的创新文化

制度是骨架，文化是血肉。领导者需要自上而下地倡导和践行一种鼓励探索、拥抱合作、从失败中学习的文化。这包括：

弘扬科学家精神与工匠精神：在组织内部树立尊重知识、尊重创造的氛围，鼓励员工严谨求实、精益求精。

打破“内卷式”竞争：鼓励跨部门、跨企业的合作，推动经营主体抱团发展，而不是在内部进行零和博弈。

壮大“耐心资本”：在投资和项目评估中，要容忍“十年不鸣”，静待“一鸣惊人”，为需要长期孵化的颠覆性创新提供充足的阳光和雨露。

阶段三：机制设计——构建价值共创的“游戏规则”

 

当治理和文化的基础夯实之后，就需要设计一套清晰、公平、高效的运行机制，作为生态系统运转的“游戏规则”。这套规则的核心目标是确保所有参与方都能在价值共创中实现共赢，从而形成长期、稳定的合作关系。

 

IP治理：从“囤积”到“活用”

在开放式创新中，知识产权（IP）是价值交换的核心载体。国企需要从过去“严防死守”的IP囤积思维，转向更加灵活、开放的IP运营思维。关键在于围绕IP构建起一套能够有效解决利益分配问题的机制。具体措施包括：

制定灵活的IP归属与授权策略：针对不同类型的合作（如联合研发、委托开发、技术许可），提前在合作协议中明确IP的归属、使用权、收益权等。可以采用共同所有、企业独家授权使用、按贡献度比例分享收益等多种模式。

建立专业的IP管理团队：培养或引进既懂技术、又懂法律和商业的复合型IP管理人才，负责合作谈判、专利布局、价值评估和风险防控。

 

价值分享与平台治理

对于“链主”型企业构建的产业互联网平台，其治理机制的公平性与透明度，直接决定了生态的吸引力和凝聚力。必须建立“共建共享共治”的治理格局。

明确数据权属与使用规则：平台应建立清晰的数据治理框架，明确生态伙伴数据的归属权、隐私保护政策以及数据使用的边界，消除中小企业对于“数据霸权”的顾虑。

设计多方共赢的价值分配模型：平台的商业模式设计，应确保平台自身、技术提供方、应用开发者、平台用户等各方都能分享到平台成长带来的价值。海尔COSMOPlat提出的“共同进化、增值分享”宗旨，正是这一理念的体现。

 

合作伙伴选择与管理

生态系统的健康发展，离不开高质量的合作伙伴。国企需要建立一套系统化的合作伙伴筛选、引入和管理流程。

建立合作伙伴资源池：围绕产业链和技术图谱，主动识别和接触潜在的合作伙伴，包括初创公司、高校实验室、专精特新企业等。

实施分级分类管理：根据合作的战略重要性和紧密度，对合作伙伴进行分级管理，为核心战略伙伴投入更多资源，建立高层定期沟通机制。

阶段四：试点与推广——小步快跑，迭代前行

 

对于体量庞大、体系复杂的国企而言，试图通过“大爆炸”式的一揽子方案来推动转型，往往风险极高且收效甚微。更稳妥、更有效的方式是采取“试点先行、逐步推广”的策略，通过小范围的成功实践来积累经验、验证模式、建立信心。

 

“创新特区”的路径

1、选择试点单元

选择一个或几个具备一定基础、改革意愿强，且业务相对独立、风险可控的子公司或业务单元，作为开放式创新的“试验田”。

2、授予“特区”政策

为试点单元“圈出一块地”，在内部授予特殊的政策授权。例如，允许其试行新的激励机制（如超额利润分享）、容错机制、更灵活的预算和决策流程，使其免受集团现有僵化制度的束缚。

3、聚焦单一模式突破

在试点初期，不求大而全，而是集中资源，聚焦四大支柱中的某一个模式进行突破。例如，为一个事业部设立一支小规模的CVC基金，或在一个新产品线上推行内部创客机制。

4、度量、学习与迭代

为试点项目设定清晰的、侧重于学习和战略验证的KPI，而非短期的财务指标。定期复盘，总结成功经验和失败教训，快速调整和优化模式。

5、总结经验，形成范式

当试点模式被证明行之有效后，系统性地总结经验，将其固化为标准化的流程、制度和工具包，并组建专门的变革推动团队，在全集团范围内进行推广和赋能。

通过“试点-迭代-推广”的循环，国企可以在有效控制风险的前提下，将这场宏大的生态转型，分解为一系列可管理、可执行、可衡量的具体步骤，最终积小胜为大胜，实现整个组织的系统性进化。

 

三、未来地平线：驾驭数字化与绿色化双重浪潮

 

构建开放式创新生态，其意义远不止于提升企业当下的经营业绩。它更深远的价值在于，为国企提供了一个驾驭未来十年全球经济社会最宏大、最深刻的两股变革力量——数字化转型与绿色化转型——的组织载体。这两大趋势并非孤立存在，而是相互交织、协同演进，共同塑造着新质生产力的核心特征。

 

“双化协同”的时代机遇

数字化与绿色化的协同（简称“双化协同”），正成为全球经济发展的重要趋势。数字技术，如人工智能、物联网、大数据和数字孪生，不再仅仅是提升效率的工具，它们正成为实现绿色发展的关键赋能技术。数字技术有潜力通过赋能其他行业，在未来十年内减少全球20%的碳排放量。

这种协同体现在产业的方方面面：

在能源领域，智能电网利用数字技术优化新能源的并网、存储和调度，实现“绿电”的高效利用。

在制造业，数字化能碳管理系统可以对生产全流程的能耗和碳排放进行实时监测和优化，推动节能降耗；数字孪生技术则可以在产品设计阶段就实现轻量化、低碳化。

在供应链，数字平台可以追踪产品的全生命周期碳足迹，引导上下游企业共同建立绿色供应链。

 

创新生态：应对系统性挑战的必然选择

无论是实现“双碳”目标，还是构建数字经济新优势，这些都是极其复杂的系统性工程，任何单一企业都无法独立完成。它们天然需要跨领域、跨主体的协同创新，而这正是开放式创新生态的核心优势所在。

一个由国企主导的开放式创新生态，是推动“双化协同”的最佳组织形态：

数字技术赋能产业绿色化：作为“链主”的国企，可以通过其产业互联网平台，将自身的数字化能碳管理能力和绿色技术解决方案，开放给产业链上的成千上万家中小企业，帮助它们以更低的成本实现绿色转型，从而实现整个产业的“集体降碳”。

跨界融合催生新业态：构建绿色智慧城市、发展循环经济等宏大议题，需要能源、交通、建筑、信息技术等不同行业的国企、民企、科研机构打破壁垒，共同协作。创新生态系统为这种跨界合作提供了天然的平台和机制。

 

未来的场景

我们可以想象这样的未来图景：

一家能源领域的中央企业，不再仅仅是电力的生产者，而是转型为一个能源生态的组织者。它通过开放平台，链接了成千上万个分布式光伏电站、储能设备商、电动汽车充电桩运营商和智能家居企业，利用人工智能算法，构建了一个高效、稳定、绿色的新型电力系统。

一家化工领域的国企，牵头构建了一个覆盖全行业的循环经济数字平台。该平台利用区块链技术追踪化学品的“前世今生”，从原料采购、生产使用到废弃回收，实现了全生命周期的透明化管理，并催生了以工业废料为原料的新材料“淘宝”市场。

这些场景的实现，都高度依赖于一个开放、协同、共享的创新生态。因此，国企今天构建创新生态的努力，不仅是在为自身的未来发展奠基，更是在为国家抓住数字化、绿色化这两大历史性机遇，构建未来竞争新优势，铺设关键的基础设施。

 

四、结论：致新一代国企变革者的行动号召

我们正处在国企创新的“下半场”。上半场的重点是建立现代企业制度、提升管理效率；而下半场的决胜关键，则在于能否成功地从封闭的创新“堡垒”，进化为开放共荣的创新“雨林”。

本文系统地描绘了这场进化的蓝图。我们论证了，面对发展新质生产力的时代要求，传统的内部研发中心已难以为继，构建开放式创新生态是国企的必然选择。我们详细剖析了支撑这一生态的四大支柱——激活内部潜能的“创客引擎”、扫描外部机会的“产业创投”、链接顶尖智慧的“创新联合体”以及带动全链提升的“生态赋能平台”。更重要的是，我们提供了一套从诊断、治理、机制设计到试点的四阶段实操路线图，旨在将宏伟的战略构想，转化为脚踏实地的行动。

最终，这场变革的终极目标，是回答一个根本性问题：在新时代，国有企业如何更好地履行其使命？答案已经清晰。通过构建开放式创新生态，国企将不再仅仅是国民经济的“压舱石”，更将成为：

国家科技竞争力的“策源地”：通过链接全球创新资源，突破关键核心技术，支撑高水平科技自立自强。

现代化产业体系的“粘合剂”：通过平台赋能，带动千千万万的中小企业融通发展，提升整个产业链的现代化水平。

可持续发展的“驱动器”：通过驾驭数字化与绿色化的双重浪潮，引领经济社会走向更高效、更公平、更可持续的未来。

这场深刻的转型，呼唤着新一代具备远见、勇气和智慧的国企变革者。历史的机遇已经展开，现在，是时候行动起来，亲手去设计和培育那片属于未来的、生机勃勃的创新雨林。