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“十五五”国企攻坚9 | 数字化转型从“成本中心”到“利润中心”：主业赋能与新商业模式创造
专栏导语
“十五五”时期（2026-2030年），作为国民经济的“压舱石”和“顶梁柱”，国有企业再次被推向了改革攻坚的深水区。这不再是简单的规模扩张或效率提升，而是一场关系到生存、发展与引领的系统性变革。过去的成功经验固然宝贵，但面对未来的不确定性，国有企业必须回答好一系列全新的“时代考卷”。“十五五”规划，正是这张考卷的命题集，其核心直指产业重组、市场转型与价值创造三大领域。基于此，南京卓远推出《“十五五”国企攻坚：市场转型与价值创造实战指南》专栏，计划推出9篇文章，旨在深入剖析这些核心命题，提供可落地、可操作的实战方法论。
在传统的企业管理认知中，信息技术、人力资源、财务等部门长期被定义为“成本中心”。它们是企业平稳运行不可或缺的支撑体系，其核心价值却往往通过“控制成本”这一单一维度来衡量。这种定位导致了一个普遍的现象：在制定预算和战略规划时，对这些部门的投入常被视为一种需要严格控制的“开销”，而非驱动增长的“投资”。这种思维模式不仅限制了技术创新的步伐，更在无形中为企业的未来发展设置了天花板。
然而，随着数字经济浪潮席卷全球，这一陈旧的观念正被彻底颠覆。数字化转型已不再是简单的技术升级或流程优化，它是一场“触及公司方方面面的革命”。它超越了单纯提升效率的范畴，正在以前所未有的方式重塑价值创造的路径。在这一背景下，那个曾经只负责维护系统、管理数据的部门，正站在企业价值链的中心，迎来了其角色和使命的根本性重塑。
这种转变并非一蹴而就，它源于一个核心的战略认知转变：将数字化部门从一个被动的成本消耗单元，转变为一个主动的价值创造引擎。这不仅仅是会计科目的调整，更是一场深刻的文化和战略变革。它要求企业决策者重新审视数字化能力的定位，不再问“我们如何削减IT开支？”，而是问“我们如何通过数字化投资获得最高的回报？”。
这场价值重塑的旅程主要沿着两条清晰的路径展开：
1. 向内扎根，深度赋能主业：
利用数字技术全面渗透到研发、生产、供应链、营销和服务的每一个环节，将效率工具锻造为驱动核心业务持续增长的强大引擎。
2. 向外生长，创造商业新模式：
将企业在数字化进程中积累的核心能力——如数据、技术、平台——进行产品化和商业化，开辟全新的收入来源，实现从“内部能力”到“外部变现”的飞跃。
本文将深入探讨这两条路径，通过剖析前沿理论与鲜活的商业案例，为企业管理者提供一份清晰的战略地图和行动指南，旨在揭示如何系统性地推动数字化部门完成从“成本中心”到“利润中心”的伟大跃迁，从而在日趋激烈的市场竞争中掌握主动，决胜未来。
一、思维革命：从“节流”到“开源”的战略跃迁
任何深刻的组织变革，都始于思维模式的根本转变。将数字化部门从“成本中心”重塑为“利润中心”，其核心正是要完成从“节流”到“开源”的战略思维跃迁。这要求我们首先清晰地辨析两种模式的本质区别，并深刻理解数字化在其中扮演的关键催化剂角色。
1.1 重新定义价值：成本中心vs利润中心
在会计和管理学中，“成本中心”与“利润中心”的划分，决定了一个部门在组织中的战略定位、资源配置和绩效评估方式。
成本中心
核心目标：最小化成本。其管理者的绩效评估主要基于在预设的服务水平下，将费用控制在预算范围内的能力。
责任范围：仅对发生的成本负责，不直接创造收入。传统的IT、人力资源、行政和维护部门通常被归为此类。
思维模式：这种定位天然地导向一种防御性和内向型的管理思维。当业务部门提出新的技术需求时，成本中心的管理者首先考虑的是预算限制，而非潜在的业务回报。一个典型的例子是，开发人员申请第二台显示器以提高编程效率的请求，可能会因为“超出年度设备预算”而被拒绝，决策的依据是成本控制，而非生产力提升。这种思维模式在无形中扼杀了创新和效率提升的可能。
利润中心
核心目标：最大化利润。其管理者需要同时关注收入的增长和成本的控制，对最终的盈利结果负责。
责任范围：对收入和成本双重负责，是企业价值创造的直接贡献者。通常，一个子公司、一条产品线或一个区域市场会被划分为利润中心。
思维模式：利润中心的定位催生了一种主动和外向型的经营思维。管理者会积极寻求市场机会，投资于能带来更高回报的项目，并以投资回报率作为决策的核心标尺。他们关注的是如何“开源”，如何通过创新和服务来扩大市场份额和提升盈利能力。
从成本中心到利润中心的转变，绝非仅仅是更换一个标签。它意味着责任边界的重构、考核指标的颠覆以及资源配置逻辑的彻底改变。它要求数字化部门的领导者，必须从一个“技术管家”转变为一个具备商业头脑的“业务领袖”，将关注点从服务器的运行时间、系统的稳定性，扩展到这些技术资产如何直接或间接地驱动销售增长和利润提升。
1.2 数字化：从后台支撑到价值创造的催化剂
如果说思维革命是这场转变的“软件”，那么数字化转型就是驱动这场变革的“硬件”和底层操作系统。正是数字技术的深度应用，为IT部门摆脱成本中心的束缚、迈向价值创造的中心舞台提供了前所未有的可能性。
起初，数字化转型的价值主要体现在成本优化和效率提升上。例如，企业通过将数据中心从本地物理服务器迁移到云端，可以显著降低硬件维护和升级的资本性支出，并借助云服务商“按需付费”的模式优化运营成本。同样，利用人工智能和机器人流程自动化来处理重复性、规则性的任务，也能大幅节省人力成本，并将员工从繁琐的事务中解放出来，投入到更具创造性的工作中。
然而，数字化转型的真正力量远不止于此。当降本增效达到一定程度后，它所释放的资源和构建的能力，便构成了价值创造的坚实基础。人工智能不仅能优化现有流程，还能通过深度分析海量数据，洞察市场趋势，赋能更精准的战略决策。物联网技术不仅能监控设备状态以降低维护成本，更能实时采集产品使用数据，为商业模式的创新提供依据。
因此，数字化扮演了一个关键的“桥梁”角色。它首先通过极致的效率提升和成本优化，证明了自身作为“高效工具”的价值，为企业在激烈的市场竞争中守住了成本底线。在此基础上，它进一步催生出新的能力、新的洞察和新的连接方式，使得原本封闭的内部技术能力得以“溢出”，转化为可以直接面向市场、创造收入的外部服务和产品。这正是数字化部门从一个内向型的后台支撑体系，转变为一个外向型的价值创造中心的根本逻辑。
二、路径一：深度赋能主业，从“效率工具”到“增长引擎”
数字化转型的第一重价值，也是最坚实的基础，在于其对企业核心业务的深度赋能。当数字技术不再仅仅是零散的效率工具，而是系统性地融入到研发、生产、供应链和决策的全过程时，它便从一个辅助角色，转变为驱动主业增长的核心引擎。这种赋能不仅体现在成本的降低和效率的提升，更关键的是，它能够构建起对手难以复制的、基于卓越运营的竞争壁垒。
2.1 卓越运营：智能制造与全链条优化
在制造业等传统行业，数字化正以前所未有的力量重塑生产方式，实现从“制造”到“智造”的跨越。这其中，中国工程机械巨头三一重工的转型实践，为我们提供了一个极佳的范本。
三一重工明确提出了“全球化、数字化、低碳化”的核心战略，致力于从传统的设备制造商转型为“数据驱动的智能终端提供商”。这一战略的核心，便是通过深度融合人工智能、大数据和车联网技术，打造能够“思考、决策、协作”的智能设备。
其成果是惊人的：
在内蒙古的煤矿：40台无人驾驶的矿用卡车组成编队，实现24小时不间断协同作业，大幅提升了开采效率和安全性。
在昆明的混凝土搅拌站：无人装载机持续运行，实现了生产流程的高度自动化。
在物流运输领域：通过智能车队管理系统，一个仅有15人的团队就能高效管理超过200台重型卡车。
在道路施工现场：其自主研发的无人摊铺压实机群，能够自动完成百米级沥青路面的高精度摊铺和压实作业，不仅将现场施工人员减少了60%以上，更实现了小于0.75毫米的惊人路面平整度。
三一重工的案例揭示了一个深刻的逻辑：数字化赋能的价值链是层层递进的。首先，无人化和自动化直接带来了显著的成本节约（如减少60%的现场人力），这是第一层价值。其次，技术的应用带来了更高的产品质量（如路面平整度）和更强的安全性，这是第二层价值。然而，最核心、最难以被模仿的，是其构建的整个智能生态系统——一个集硬件、软件和数据于一体的智能工作流。当竞争对手还在销售单一的、孤立的设备时，三一重工提供的是一套能够自我优化、协同作战的整体解决方案。这种由数字化能力构建的卓越运营体系，本身就成为了其产品最核心的价值主张和最坚固的竞争护城河。
这种模式并非个例。意大利能源巨头安莎尔多能源通过“灯塔工厂”项目，将其两个生产基地的制造流程完全数字化，以优化预测性生产和维护。美国传统制造企业Acme Industries通过集成物联网和人工智能，显著提升了运营效率和市场地位。家电巨头海尔则利用数据分析工具，持续优化其复杂的全球供应链体系，实现了精准的库存管理和高效的产销协同。这些案例共同证明，将数字化深度融入主业，是实现价值跃迁的必由之路。
2.2 智能决策：数据驱动的业务洞察
除了对物理世界的生产流程进行改造，数字化赋能的另一重要体现，在于对企业“大脑”——决策系统的升级。在瞬息万变的市场环境中，决策的速度和质量直接决定了企业的生死存亡。
传统的企业决策往往依赖于滞后的报表、层级化的信息传递和管理者的个人经验，这导致了信息孤岛和决策延迟。而数字化转型通过打通内部数据链路，实现了信息的实时流动和透明共享。统一的通信平台让跨部门协作变得无缝，智能化的数据分析工具则能将海量、杂乱的数据转化为清晰、直观的商业洞察。
这使得企业能够从“被动响应”转向“主动预见”。例如，财务分析师可以借助AI工具，在几分钟内完成过去需要数天才能完成的趋势分析和报告生成，从而更快地识别收入增长点或潜在风险。意大利汽车零部件制造商科纳格利亚集团的数字化目标非常明确：实时监控生产线的效率，一旦发现指标低于目标，系统能立即分析出导致 slowdowns 或停机的原因，从而让管理者在最短时间内介入解决。这正是数据驱动决策的精髓所在——将问题从“事后复盘”提前到“事中干预”，甚至“事前预测”。
当企业的每一个决策，从生产排程到市场营销，再到战略规划，都有实时、精准的数据作为支撑时，整个组织的敏捷性和竞争力将得到质的提升。此时，数字化部门所提供的不再仅仅是技术支持，而是整个企业认知升级和决策优化的核心动力。它通过赋能更智慧的决策，直接为企业的盈利能力和市场反应速度做出了贡献，从而实现了向“增长引擎”的转变。
三、路径二：创造新商业模式，从“内部能力”到“外部变现”
如果说赋能主业是数字化转型的“固本培元”，那么创造全新的商业模式则是其“开疆拓土”。当企业的数字化能力成熟到一定阶段，它便不再满足于仅仅作为内部的优化工具，而是开始寻求将这些历经锤炼的核心能力转化为可以直接面向市场、创造新收入流的商业产品。这一过程，是从“内部能力”到“外部变现”的战略飞跃，也是数字化部门彻底蜕变为“利润中心”的终极体现。当前，业界已经涌现出三种清晰且极具潜力的商业模式：数据资产化、产品即服务以及平台生态。
3.1 模式一：数据资产化——让数据成为可交易的“新石油”
在数字经济时代，“数据是新的石油”已成为共识。然而，长期以来，数据的价值大多是间接和内隐的，企业很难像对待土地、设备一样，将其作为一项明确的资产进行管理和估值。这一困境正在被彻底改变，尤其是在中国市场。
数据资产化的核心理念是将企业在运营过程中产生和收集的数据，通过加工、治理和确权，转化为具有明确经济价值、可以为企业带来未来经济利益的资产。这意味着数据不再仅仅是运营的副产品，而是一种可以被独立计量、管理、交易，甚至用于融资的新型生产要素。
政策东风：中国数据入表的里程碑
推动这一模式走向现实的关键催化剂，是中国在顶层设计上的重大突破。2023年8月，中国财政部正式发布了《企业数据资源相关会计处理暂行规定》，并于2024年1月1日起施行。这一规定历史性地明确：
企业在符合相关会计准则的条件下，可以将内部使用的数据资源确认为无形资产。
企业对外交易的数据资源，可以确认为存货。
这一政策的深远意义在于，它为数据资产的价值实现提供了官方的、规范化的会计路径。数据从此可以堂堂正正地登上企业的资产负债表。这带来的直接好处是显而易见的：
1、优化财务报表
将过去作为费用的数据相关支出进行资本化，可以增加当期利润；同时，总资产的增加能够降低企业的资产负负债率，改善财务结构。
2、拓宽融资渠道
清晰的数据资产能够提升企业的整体估值，为获取银行贷款或股权融资提供新的信用基础和价值支撑。
3、提升投资者信心
在财报中披露数据资产的规模、应用场景和价值模型，能让投资者更清晰地看到企业在数字时代的真实竞争力和未来增长潜力。
这一变革，将数据治理和管理的战略地位提升到了前所未有的高度。过去，数据质量、数据安全、数据合规等工作，更多被看作是IT部门的“内部最佳实践”。而现在，这些工作直接关系到企业能否成功构建一项新的、可被审计的资产类别。数据部门的负责人，也因此从一个技术管理者，转变为企业新型资产的“价值管理者”和“资产构建师”。他们的工作成果，将直接体现在公司的财务报表和市场价值上，这是从成本到利润最直接、最彻底的转变。
随着北京、上海、贵阳等地数据交易所的蓬勃发展，中国的数据交易市场规模在2023年已突破1000亿元人民币，一个围绕数据产品、数据服务和数据资产的全新产业正在加速形成。对于手握海量高质量数据的企业而言，一个全新的、巨大的变现窗口已经打开。
3.2 模式二：“产品即服务”（XaaS）——从“卖设备”到“卖成果”
第二种商业模式的变革，源于对产品价值的重新思考。传统模式下，企业通过一次性销售产品来获取收入，交易完成后，与客户的连接便大大减弱。而“产品即服务”，或称“服务化”，则彻底颠覆了这一逻辑。
XaaS的核心理念是从“销售产品所有权”转向“提供产品使用权和成果”，将一次性的产品交易，转变为基于订阅或按使用量付费的持续性服务关系。其本质是从卖“物”转向卖“成果”——客户购买的不再是一台发动机，而是“持续的动力”；不再是一台医疗影像设备，而是“高质量的诊断服务”；不再是昂贵的建筑工具，而是“高效完成工程的能力”。
这一模式的优势是双向的：
对企业而言：创造了稳定、可预测的经常性收入流，深化了与客户的长期关系，并通过持续的服务获取宝贵的产品使用数据，反哺产品迭代和创新。
对客户而言：极大地降低了前期采购成本，将大额资本支出转化为可控的运营支出，同时将设备的维护、升级等风险和责任转移给了服务提供商，使其能更专注于自身的核心业务。
数字化是XaaS的基石。物联网传感器是实现这一模式的技术前提。安装在设备上的传感器可以实时回传设备的运行状态、使用强度、环境参数等数据。这些数据使得服务商能够实现预测性维护，在故障发生前进行干预，从而保证服务的连续性；同时，精确的使用数据也为“按量付费”等灵活的定价模型提供了基础。
全球领先的建筑工具制造商喜利得是XaaS模式的典范。它推出了“工具车队管理”服务，建筑公司无需一次性购买昂贵的电锤、电钻等工具，只需支付固定的月费，就能获得一整套定制化的工具组合，并享受库存管理、维修更换、保险乃至新产品升级等全方位的服务。这不仅为喜利得带来了稳定的收入，更将其与客户深度绑定，从一个工具供应商，转变为客户项目成功的合作伙伴。
生成式AI的兴起，正在为XaaS模式注入新的加速剂。复杂的XaaS模式往往伴随着多样化的合同条款、计费规则和收入确认标准。生成式AI能够自动分析和解读海量的客户合同，精准识别履约义务和潜在的收入泄漏点；它还能根据实时使用数据，自动处理复杂的计费和发票流程，极大地提升运营效率和准确性，并为企业提供更深度的战略决策洞察。
3.3 模式三：平台生态——将核心能力开放为产业“水电煤”
这是最具雄心和颠覆性的转型路径，它要求企业不仅要具备领先的数字化能力，更要有开放的战略格局。
平台生态的核心理念是企业将其在长期发展中沉淀下来的、经过验证的核心数字化能力（如供应链管理、智能制造、数据分析等），从一个内部支撑系统，转变为一个开放的、服务于整个产业链的第三方平台，成为行业数字化的“基础设施”。平台本身不直接拥有生产资料，而是通过制定规则、提供工具和构建信任，来“创造和促进连接”，让平台上的众多参与者（如供应商、制造商、分销商、金融机构等）能够高效互动、共同创造价值。
中国的两家行业巨头——海尔集团和中国宝武钢铁集团，为我们展示了平台生态战略的巨大威力。
海尔COSMOPlat工业互联网平台：海尔将其30多年积累的顶尖制造经验和管理模式（如“人单合一”）数字化、平台化，打造了COSMOPlat。这个平台的核心价值，是为其他企业，特别是缺乏资源和技术能力的中小企业，提供大规模定制的解决方案。通过COSMOPlat，一家中小企业可以接入海尔世界级的供应链网络、智能制造能力和用户交互体系，从而实现自身的数字化转型。平台赋能效果显著，例如，曾帮助一家汽车工厂将生产效率提升约20%，设备故障率降低30%；帮助天元集团旗下的企业降低成本超过2000万元，同时增加新收入3000万元。海尔通过构建这个“大企业共创，小企业共享”的生态，不仅开辟了全新的服务收入，更巩固了自身在工业互联网领域的领导地位。
中国宝武欧冶云商：作为全球最大的钢铁集团，中国宝武将内部的电子商务、物流、金融等资源进行整合，推出了面向整个钢铁产业链的B2B服务平台——欧冶云商。欧冶云商的定位远不止一个钢铁交易市场，它提供的是集商流、物流、资金流、信息流“四流合一”的综合性解决方案。中小钢贸商和终端用户可以通过平台实现批量定制和拼单采购，从而降低采购成本。平台还利用区块链技术确保交易安全，利用物联网技术实现仓储和运输的全程智能监管。更具前瞻性的是，欧冶云商还建设和运营着中国钢铁行业的EPD（环境产品声明）平台，帮助产业链上下游企业进行碳足迹披露，推动整个行业的绿色低碳发展。
这两个案例的共同逻辑在于，它们都成功地将最初为解决自身复杂运营难题而投入的巨大“成本”（IT系统、管理流程、数据能力），转化为一个对外赋能、创造巨大利润的全新“资产”。原本的内部成本中心，通过平台化的方式，不仅催生了一个外部的利润中心，更通过主导行业生态，为自身的核心主业构建了无与伦比的数据优势和战略纵深，形成了强大的价值创造飞轮。
四、落地指南：系统性推动变革的路线图与价值衡量
从“成本中心”到“利润中心”的转型，是一项复杂的系统工程，它不仅涉及技术和商业模式的创新，更是一场深刻的组织与文化变革。要成功驾驭这场转型，企业需要有清晰的顶层设计、强大的组织保障以及科学的价值衡量体系。
4.1 顶层设计：构建业务驱动的数字化战略
盲目的技术投入是数字化转型的头号陷阱。一场成功的转型，必须始于一个由业务目标驱动、与公司整体战略紧密结合的顶层设计。
1
评估现状，明确愿景
转型的第一步是进行全面的自我评估，清晰地了解企业当前的数字化成熟度处于哪个阶段。这包括技术基础设施、数据治理能力、组织流程和员工数字素养等多个维度。在此基础上，领导层需要共同明确公司的长远愿景，并清晰地阐述数字化在实现这一愿景中扮演的角色。
2
对齐业务目标
数字化战略绝不能与业务战略脱节。它必须直接服务于企业的核心业务目标，无论是提升市场份额、开拓新市场，还是提高客户满意度。IT部门需要与销售、市场、生产等各个业务单元的负责人进行深度沟通，理解他们的痛点和增长诉求，确保每一项数字化投入都能追溯到具体的业务价值。
3
制定分阶段路线图
宏大的转型目标需要被分解为一系列具体的、可执行的、有明确时间表的阶段性任务。这种分阶段的方法有助于管理复杂性、控制风险，并能在早期阶段快速产生一些“胜利”，以建立团队信心和争取持续支持。通常建议从一个影响范围可控的试点项目开始，通过“测试-学习-迭代”的循环，验证方案的可行性，然后再逐步推广到整个组织。
4.2 组织与文化：破除转型阻力
技术和战略的落地，最终要依靠“人”。如果忽略了组织和文化层面的挑战，再完美的蓝图也可能沦为空谈。尤其对于历史悠久、体系庞大的中国企业，特别是国有企业，转型阻力往往更为突出。
识别核心挑战
文化阻力：员工习惯于传统的、稳定的工作方式，对新的技术和流程可能抱有抵触或恐惧心理，担心自己的技能被淘汰或工作岗位受到威胁。
遗留系统：陈旧的IT架构和系统可能难以与新技术集成，成为转型的技术瓶颈。
技能缺口：企业内部普遍缺乏既懂业务又懂数据和AI的复合型人才，这是推动深度数字化应用的主要障碍。
组织惯性：在一些大型企业特别是国企中，层级化的决策流程、对短期业绩的过度关注，以及根深蒂固的部门墙，都可能抑制需要长期投入和跨部门协作的数字化创新。
克服阻力的策略
强化高层领导力与沟通：转型必须由最高领导层（CEO）亲自推动。研究表明，当数字化负责人直接向CEO汇报时，转型项目实现预期价值的可能性更高。领导者需要通过持续、透明的沟通，向全体员工清晰地传达变革的紧迫性（“燃烧的平台”）和未来的美好愿景，解答疑虑，凝聚共识。
鼓励员工参与和赋权：变“要我变”为“我要变”。通过举办研讨会、设立创新激励机制等方式，邀请一线员工参与到新流程的设计和决策中来，让他们成为变革的共同所有者，而非被动的接受者。
大力投资人才培养：将员工技能提升作为转型战略的核心组成部分。通过系统性的培训，帮助员工掌握新工具和新技能，消除他们的能力焦虑，让他们看到个人在企业数字化未来中的发展路径。
建立敏捷的组织结构：打破传统的部门壁垒，组建跨职能的、以项目为导向的敏捷团队。这种组织形式能够加快决策速度，促进信息流动，更好地适应快速变化的市场需求。
4.3 价值衡量：量化从“成本”到“利润”的转变
如何科学、全面地衡量数字化转型的投资回报，是证明其价值、争取持续投入的关键。然而，许多企业在实践中面临巨大挑战，最常见的问题就是无法定义清晰的衡量指标，导致价值评估陷入困境。
要破解这一难题，必须摒弃单一的财务指标，采用一个更全面的、多维度的价值衡量框架，即“平衡计分卡”的思路，从财务、运营、客户和战略四个维度，系统性地追踪和量化数字化带来的价值。
表 1: 数字化价值实现平衡计分卡
通过建立这样一套平衡的KPI体系，企业不仅能够向董事会和投资者清晰地展示数字化转型的全面价值，更重要的是，能够利用这些数据进行持续的策略调整和优化，确保转型始终沿着正确的轨道前进，最终实现从成本消耗到价值创造的根本性转变。
五、结语：拥抱变革，重塑增长，决胜未来
我们正处在一个由数字技术定义的商业新纪元。在这个时代，将数字化部门仅仅视为一个控制成本的后台支撑，不仅是一种短视，更是一种战略上的落后。从“成本中心”到“利润中心”的转型，已经不是一道“选择题”，而是一道关乎企业未来生存与发展的“必答题”。
这条转型之路并非坦途，但路径已然清晰。它始于一场深刻的思维革命，要求决策者以“投资”而非“开销”的视角来审视数字化。在此基础上，企业可以通过两条并行不悖的路径，系统性地释放数字化的巨大潜能：
向内求索
通过智能制造、数据驱动决策等方式，深度赋能核心主业，将其打磨得更高效、更敏捷、更具竞争力，构筑坚不可摧的运营护城河。
向外开拓
勇敢地拥抱数据资产化、产品即服务（XaaS）、平台生态等新兴商业模式，将内部积累的数字化能力转化为全新的、可持续的收入来源，开辟第二增长曲线。
这条道路上，挑战与机遇并存。企业需要构建业务驱动的顶层战略，需要以巨大的决心和智慧去克服组织惯性和文化阻力，更需要建立一套科学的价值衡量体系来导航和校准前行的方向。
展望未来，以生成式AI为代表的新一轮技术浪潮正奔涌而来，它将成为这场变革的强大加速器。无论是创造超个性化的XaaS体验，还是构建更智能的工业平台生态，亦或是从海量非结构化数据中提炼出更具价值的数据产品，生成式AI都将极大地拓展价值创造的边界。
对于今天的商业领袖而言，最关键的行动就是即刻重新审视和定位企业内部的数字化能力。这不仅是对一个部门的重新定义，更是对整个企业增长逻辑的重塑。唯有拥抱变革，方能重塑增长；唯有主动转型，方能决胜未来。将数字化部门从成本的终点，转变为利润的起点，正是开启下一段辉煌征程的关键所在。