最新研究

当前，地方国有企业改革正在从以融资、建设、平台整合为主要特征的阶段，转向以市场化经营、专业化运营和资产价值创造为核心的新阶段。对于区县级国企而言，传统依靠土地开发、基础设施建设和政府项目承接形成规模扩张的路径，已经难以适应新形势下高质量发展要求。随着财政约束趋紧、融资环境变化、城市更新进入存量时代，地方国企必须回答一个更具现实意义的问题：如何把已经形成的资产真正运营起来，如何让城市更新项目产生长期现金流，如何在功能使命与市场化经营之间形成可持续平衡。

从调研来看，历城城发的实践具有较强样本意义。一方面，企业承担着洪楼片区城市更新、河道治理、景观提升、公共配套建设等功能性任务，体现了地方国企服务城市发展和区域战略的使命属性；另一方面，企业又在商业运营、品牌招商、产业导入、存量资产盘活、REITs及融资工具运用等方面进行探索，体现出从建设主体向运营主体、从资产持有者向价值创造者转型的改革方向。

洪楼片区项目的意义，超越了一般商业地产开发或传统拆迁改造的范畴。它通过城市更新打开空间格局，通过商业场景重塑消费活力，通过产业导入提升发展能级，通过长期运营改善收益结构，并以资产盘活反哺新增投资。这一过程集中回应了地方国企改革的关键命题：国企需要从资产管理和项目承建，进一步走向城市资产经营、片区价值塑造和资源要素整合。

因此，提炼历城经验，重点在于观察其如何围绕国企改革和资产运营形成一套可复制的实践逻辑：以城市更新为入口，以片区运营为抓手，以市场化机制为保障，以资本化盘活为通道，推动地方国企从“建项目”走向“做运营”，从“有资产”走向“资产有效率”。

过去地方城投平台的核心能力更多体现在融资能力、建设能力和项目推进能力上，评价重点往往是能不能把项目建成、能不能完成政府交办任务、能不能保障区域基础设施建设。进入存量更新和高质量发展阶段后，仅有建设能力已经不足以支撑企业长期发展。项目建成只是起点，能否持续招商、持续运营、持续形成现金流，才是衡量企业市场化能力的重要标准。

从洪楼片区看，历城城发并未把项目简单定位为一次性开发，而是将其纳入片区整体更新和长期运营框架之中。资料显示，洪楼片区曾是济南核心商圈之一，后因城市发展格局变化逐渐走弱。2022年城市更新规划提出相关片区建设思路后，历城城发以1905地块等项目为切入点，推动片区功能重塑和商业价值再造。这种做法体现出从单体项目思维向片区运营思维的转变。

片区运营对地方国企提出了更高要求。企业需要统筹土地、建筑和工程进度，也要系统把握消费人群、业态组合、品牌资源、公共空间、交通组织、生态景观和产业生态。洪楼片区提出“街区+MALL”模式，叠加河滨水艺术景观和公园式商岸综合体理念，本质上是在以空间开放性、消费体验和城市记忆重塑片区吸引力。对地方国企而言，改革重点由“完成建设任务”进一步延伸到“形成运营结果”。

地方国企拥有大量资产，但资产规模并不天然等于企业价值。只有资产能够被确权、被改造、被招商、被运营、被资本市场识别，才能真正转化为现金流和企业价值。历城城发围绕万达、吾悦等存量资产探索二次发行REITs、融资、联合上市企业等方式，说明其已经开始从资产账面管理转向资产价值管理。

历城城发提出的核心方向，不是单个项目收益最大化，而是形成“开发—运营—盘活—再投资”的良性循环。城市更新产生载体，商业运营形成现金流，资产盘活释放资金，资金回流支持新增投资，新增投资进一步提升城市功能和资产价值。这一闭环是地方国企摆脱单纯依赖外部融资、提升内生发展能力的重要路径。

城市更新是地方国企深化资产运营的重要入口。与新增建设相比，城市更新面对的是既有空间、既有客群、既有历史记忆和既有资产关系，难度更高，但一旦运营成功，价值释放也更具有综合性。洪楼片区项目的经验表明，城市更新不能停留在拆除重建层面，而要通过功能更新、场景更新、业态更新和运营更新，实现片区资产价值重塑。

从项目理念看，洪楼片区突破传统商场空间思维，提出生活美学、社交商品、新生意识、潮玩健身等复合引领方向，并整合河滨水艺术景观，打造济南公园式商岸综合体。这一定位体现了对现代消费趋势的把握：消费者进入商业空间，追求的不只是购物功能，更是社交、体验、休闲、文化和生活方式。地方国企推进商业资产运营，需要从“提供面积”升级为“提供场景”。

从空间模式看，“街区+MALL”兼具开放街区和集中商业的优势。开放街区保留城市肌理和烟火气，利于塑造公共空间与城市界面；MALL式运营则有助于统一招商、统一管理、统一服务和统一品牌表达。对于老城区更新而言，这种模式能够避免封闭商业体与城市空间割裂的问题，也能增强片区的可逛性、停留性和复访率。

从开发节奏看，洪楼片区二期规划强调先进行生态景观整治，再导入五星级酒店、写字楼、公寓等功能，并引入京东茂山东首家旗舰店等资源。先做环境和公共空间，再做商业和产业导入，体现了片区运营的长期逻辑。环境价值提升能够改善区域形象，区域形象改善能够吸引品牌和客群，品牌和客群集聚又会反向提升租金、资产估值和片区活力。

从国企改革角度看，洪楼片区项目的重要性不只在于项目本身规模，而在于它推动企业能力结构发生变化。过去企业擅长的是建设组织和项目推进，现在必须同步提升商业策划、招商谈判、品牌运营、产业协同、空间管理和资本运作能力。城市更新成为企业能力升级的训练场，也成为地方国企市场化转型的实践载体。

资产运营的关键在于把空间转化为内容承载和价值生成的平台。商业空间如果缺少品牌、业态、客群和活动，只能形成静态资产；持续导入消费内容、产业资源和运营活动，才能形成动态价值。历城城发在洪楼片区实践中，将品牌招商和产业导入作为提升资产运营能力的重要抓手。

资料显示，项目已签约世纪国际影城、名创优品、幻思济南旗舰店、海底捞等大型品牌，并计划引进大量特色品牌，持续跟进七星超市、绿岛绿地、五谷粮食等企业。头部品牌的作用不仅在于直接贡献租金，更在于形成消费锚点、提升市场信心和增强招商势能。对于地方国企而言，品牌招商是商业资产运营的前端环节，也是资产价值能否兑现的关键环节。

更值得关注的是，历城城发并未把招商局限于传统零售餐饮，而是将产业导入纳入片区运营。东北地块以京东相关资源为核心，规划打造电子商务产业，围绕京东旗舰店引入上下游企业，推动数字经济资源集聚。这说明洪楼片区的运营逻辑并不是单一消费商业，而是“消费场景+产业平台+商务配套”的复合模式。五星级酒店、写字楼、公寓等功能的规划，则进一步完善了片区服务体系。酒店提升商务接待和区域形象，写字楼承载企业办公和产业集聚，公寓满足人才居住和青年消费需求，商业街区提供消费和社交场景。多业态组合能够延长运营时间、拓展消费人群、平衡收益结构，从而提高资产抗周期能力。

上图为大润发（左边）和邮局地块（右边）更新后效果图

从历城经验看，地方国企做资产运营，不能满足于“出租物业”的初级模式，而要形成“品牌带流量、产业带需求、配套带黏性、运营带溢价”的综合逻辑。品牌招商解决人从哪里来，产业导入解决长期需求从哪里来，商业运营解决如何持续留住人，资本盘活解决资产价值如何再释放。四者协同，才能真正形成资产运营能力。

地方国企深化改革，需要在自有能力建设和外部资源协同之间形成平衡。特别是在商业运营、产业招商、品牌管理和资本运作等专业领域，通过多元合作机制引入外部资源，有助于实现能力补强和风险共担。历城城发在洪楼片区和存量资产运营中，已经呈现出较为清晰的合作导向。

资料显示，城发和中能建合资成立全福河公司，承担洪楼片区一期和二期开发。这一模式不仅有助于解决融资问题，也有利于引入大型央企在项目管理、资源整合和信用增级方面的优势。对区县级国企而言，与高能级主体合作，是放大自身资源半径、提升项目推进能力的重要方式。

相比传统租赁模式，这些模式更强调共同经营、收益共享和风险共担。地方国企若长期停留在房东角色，收益空间和运营能力都会受到限制；适度参与联营、自营和品牌合作，则可以在实践中积累运营经验，提高对客群、业态和市场变化的敏感度。

商业运营涉及定位策划、招商落位、租户管理、会员运营、活动策划、空间维护和收益测算等复杂环节，仅靠传统建设管理团队难以高效完成。历城城发通过与成熟运营方合作，同时培育自身商业运营、物业服务、文旅和公寓运营板块，有助于形成“外部赋能+内部成长”的能力提升路径。

区县级城投受权限边界、资源体量和人才储备等因素约束，跨区域发展和轻资产输出将成为重要方向。这一判断具有现实启示。地方国企需要逐步减少对重资产投入扩张的依赖，在若干优势领域沉淀方法、团队和品牌，形成管理输出、招商输出、运营输出和咨询服务输出能力。具备轻资产能力后，地方国企才能突破行政边界和资源约束，拓展更广阔的发展空间。

资产运营能力的提升，最终要落到企业机制上。没有分类清晰的功能定位，没有与市场化经营相匹配的考核和薪酬制度，资产运营很容易停留在口号层面。

根据资料，企业可划分为商业一类、商业二类和公益类。商业一类更接近纯市场化企业，应重点考核营收、利润、成本、资产回报、现金流等经营指标；商业二类即功能类企业，既承担战略使命和公共任务，也要考核市场化开拓能力；公益类企业则更强调公共服务、任务完成和社会效益。分类清楚，是考核科学的前提。

地方国企内部业务差异很大，城市更新、商业运营、物业服务、文旅、公寓、基础设施建设等业务的投入周期、收益模型和市场风险完全不同，如果使用同一套指标考核，容易造成激励扭曲。商业运营板块应更重视租金坪效、出租率、客流、品牌级次、经营收入和利润贡献；物业服务板块应关注服务质量、收费率和客户满意度；功能类项目则应把战略任务完成度与资金平衡能力结合起来。

商业类企业的前端市场人员、运营人员与行政人员考核应有差异，业务人员待遇可高于行政人员。这一方向十分关键。资产运营本质上是市场竞争，招商人员、运营人员、品牌拓展人员和项目操盘人员直接决定资产收益水平，如果激励机制过于平均化，将难以吸引和留住专业人才。

以选择商业运营、存量资产盘活或某一片区运营公司作为试点，建立更市场化的授权、考核和薪酬机制，待形成成熟经验后再向其他业务单元复制。这样既能控制改革风险，也能通过示范效应推动企业内部理念转变。

从历城经验看，地方国企改革不应只停留在组织重组或制度文本层面，而应围绕资产运营目标重塑责任、权利和利益关系。谁负责经营，谁承担指标；谁创造价值，谁获得激励；谁管理资产，谁对现金流和资产回报负责。只有形成这种机制闭环，资产运营才能真正成为企业内生能力。

资产盘活是地方国企深化改革的重要抓手，也是缓解资金压力、提升资产效率、支撑新增投资的关键路径。历城城发提出对万达、吾悦等资产探索二次发行REITs、融资或联合上市企业等方式，说明企业正在以资本循环视角重新审视存量资产价值。

资产盘活的重点在于提升资产效率和资本流动性。对地方国企而言，优质资产是长期发展的基础，应通过运营改善资产现金流，通过资本工具增强资产流动性，通过合作机制释放资产潜在价值。REITs、资产证券化、联合开发、合资运营、再融资等方式，都是将沉淀资产转化为发展资金的重要工具。

洪楼片区的资金平衡逻辑也体现了长期运营思维。资料显示，从长期运营看，洪楼片区一二级开发可覆盖部分利息和运营成本，但完全覆盖土地和开发成本存在难度，需要考虑租金递增收益。这一判断比较务实，也说明城市更新项目不能只用短期静态测算评价，而应把片区升值、租金成长、品牌溢价和资本化退出纳入综合模型。

对于公益性和准公益性内容，历城城发探索通过与本地水利局等部门协同，争取专项资金支持，用于二期环境提升等内容。这一做法体现出分类平衡思路：经营性内容通过市场化运营形成收益，公益性内容通过政策资金、专项资金和政府协同减轻企业压力，最终实现项目整体资金平衡。

更进一步看，资产盘活的目标应是形成良性循环。存量资产通过运营提升估值，通过资本工具释放资金，释放出的资金再投入城市更新和新型资产培育，新项目成熟后继续形成可运营、可融资、可盘活的资产。这种循环一旦建立，地方国企就能逐步摆脱单纯依赖外部举债的路径，形成更可持续的发展模式。

地方国企拥有资产并不难，难的是让资产持续产生现金流、产业流、客流和资本流。历城城发通过洪楼片区城市更新、商业品牌导入、产业资源集聚和存量资产盘活，正在把静态资产转化为动态价值。

城市更新如果只重视拆迁、建设和形象改善，项目建成后容易面临运营乏力和收益不足。洪楼片区的经验在于，在开发阶段就同步考虑商业定位、品牌招商、产业导入、生态景观和消费场景，体现了运营前置、策划先行的思路。

未来地方国企的竞争力，不仅取决于能否融资、能否建设，更取决于能否招商、能否运营、能否整合产业、能否盘活资产、能否形成长期现金流。建设能力解决“有没有”的问题，运营能力解决“好不好”和“值不值”的问题。

分类考核、一企一策、薪酬绩效挂钩、市场化用人和授权经营，是资产运营能力落地的制度基础。没有机制突破，运营团队难以形成积极性，市场化业务也难以真正做出成效。

区县级国企受资源、权限、资金和人才约束，不能简单复制省市级平台的大规模投资模式。更现实的路径，是围绕城市更新、商业运营、存量资产盘活、物业文旅服务等领域形成专业能力，再逐步探索轻资产输出和跨区域合作。

历城城发的实践表明，地方国企应在政府战略目标和市场运行规律之间找到结合点。政府资源回应公共性和战略性要求，市场资本提升资金效率和资源配置能力，专业运营支撑长期收益与价值兑现，三者协同才能形成可持续发展模式。

历城城发的探索表明，地方国企深化改革的关键，在于通过机制改革、运营赋能和资本工具，把存量资产转化为有效资产，把城市更新提升为价值更新，把政府任务延展为可持续经营场景。

从洪楼片区实践看，历城城发正在形成一条具有地方国企特色的转型路径：以城市更新打开发展空间，以生态景观和公共空间提升片区品质，以品牌招商激活消费流量，以产业导入增强发展动能，以资产盘活改善资金循环，以分类改革激发组织活力。

这一路径的本质，是地方国企从“建设者”向“运营者”转型，从“资产持有者”向“价值创造者”转型，从“政府任务承接者”向“城市综合服务商”转型。对于更多地方国企而言，历城经验的启示在于：改革要落到资产上，资产要落到运营上，运营要落到现金流和价值创造上。沿着这一路径持续深化，地方国企才能在新一轮国企改革深化提升行动中走出更具韧性、更具专业能力、更具市场竞争力的发展道路。