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文/秦威

随着“十四五”进入尾声、“十五五”有序启动，以及党的二十届三中全会顺利召开，国务院国资委提出要把深化国资国企改革放在中国式现代化建设全局中去谋划和推进，紧紧围绕增强核心功能、提升核心竞争力。

其中，建立科学客观、可量化的国有企业功能价值评价体系，充分体现对共性量化目标与个体差异性的精准把握，成为“推动国有企业更好履行战略使命上取得实质性突破”中的重要课题。

本文将从量化战略方法的角度出发，对战略目标的制定来源、目标如何进行规划、实施目标管理及如何对目标进行营销等环节进行阐述，结合实践案例，协助城市国企探索量化战略管理的有效途径。

在长期为大量城市国企提供咨询服务的过程中，南京卓远深入了解了城市国企的运营模式、发展需求以及面临的各种挑战。通过对众多项目的实践与研究，积累了丰富的经验和大量的数据，从而总结并创新出专门适合城市国企的“量化战略”方法论。

该方法论的核心在于以“目标”为导向，通过四个“结合”：目标来源——平台发展评价体系与行业数据库相结合、目标规划——政府目标与企业目标相结合、目标管理——组织变革与信息化相结合、目标营销——纵向营销与横向营销相结合，分别用于战略分析、战略制定、战略实施与反馈、战略支撑体系，为城市国企构建全面、系统且具有可操作性的战略体系。

图1 以“目标”为核心的量化战略方法论

南京卓远拥有广泛且深入的数据库资源，涵盖了从直辖市到地市级多类城市国企的信息。

在此基础上，我们借鉴了BSC平衡积分卡的相关理念，并充分考量国有企业的特殊性质与多元需求，选择了一个核心、三个层面、六个维度、三十多项指标，配合科学的数学模型，将这些指标进行有机整合与量化分析，构建了“平台发展评价体系”。

在咨询实践过程中，通过严谨且科学的标杆企业及类似企业选取分析，为量化战略的目标体系提供丰富、可靠且极具针对性的来源，在为城市国企制定量化战略目标时，既有明确的方向指引，又有可参照的实践案例与数据支撑，从而大幅提高量化战略目标的合理性、可行性与前瞻性，助力国有企业在复杂多变的市场环境中稳健前行，实现可持续的高质量发展。

根据目标规划理论体系，在众多的目标中，需要选取某个目标作为主目标，其他目标则作为次目标，并根据优先顺序进行排列。

在实际操作中，确定主目标和次目标的过程需要综合考虑多方面的因素，如政府的政策导向、区域经济社会发展的需求、投融资平台自身的实力和特点等。

目标的优先顺序也不是一成不变的，会随着内外部环境的变化而进行相应的调整。通过这种科学合理的目标规划和管理，城市国企能够更好地协调政府与企业的利益诉求，提高资源利用效率，实现经济、社会和企业自身发展的多赢局面。

量化战略的最大优势在于可实施、可反馈与可调整。

一是指导战略实施。量化战略明确了目标与任务，通过将宏观的战略目标转化为具体、明确的量化指标，为企业各部门和员工提供了清晰的努力方向，从而确保战略目标能够层层分解并得到有效执行。

企业能够基于量化指标准确评估实现战略目标所需的各类资源，包括人力、物力、财力等，从而进行精准配置，避免资源闲置或浪费，提高资源利用效率，为战略实施提供有力保障。

二是强化监测反馈。量化战略通过对各项量化指标的定期监测和数据收集，能够及时、准确地反映战略实施的进展情况，迅速发现生产过程中的问题和偏差，及时采取措施加以解决，确保生产活动按照预定计划进行。

由于提供了客观的评估依据与可比标准，企业可以通过将实际完成的量化指标与预定目标进行对比分析，清晰地了解战略实施的成效，评估各部门和员工的工作绩效以及业务单元的工作表现，为奖惩机制的实施提供有力依据，激励员工积极推动战略目标的实现。

三是持续优化调整。量化战略可以灵活应对内外部变化，使企业能够根据内外部环境发生的变化，及时调整战略目标和实施路径，使企业保持较强的行业适应性与核心竞争力。

同时，企业可以借助量化数据的分析，深入了解战略实施过程中资源配置的合理性和行动方案的有效性，优化资源投入方向或优化行动方案，进而提高资源利用效率和战略实施效果。

此外，战略目标体系建立后，企业需充分评估已经拥有的资源和具备的能力，找出与目标之间的差距，为实现目标进行深入的组织变革。

例如，在组织架构方面，根据战略目标和量化指标的要求，对企业内部的部门设置进行重新审视和优化，明确各部门的职责和权限，确保部门之间的协调配合更加顺畅高效；

在薪酬绩效方面，制定科学合理的绩效评估标准和方法，对员工的工作表现和业绩进行全面、客观、公正的评价，并将员工的薪酬与企业战略目标的实现程度紧密挂钩，通过设定明确的薪酬考核指标和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力；

在信息管理方面，借助信息化工具，实时收集企业运营过程中包括财务数据、业务数据、市场数据等各项数据，并进行深入分析和挖掘，为战略监控与调整提供及时、准确的数据支持。

城市国企作为国民经济的重要支柱，其企业战略通常具有独特性，与一般企业的战略存在显著差异，与政府的理解及支持密不可分。因此，量化战略的一个重要步骤就是目标营销，这里的“目标”包含两层意思：

一是量化战略中的目标体系，这一体系涵盖了多个方面，其中政府目标尤为突出；

二是指目标群体，即政府及相关部门，其作为城市的管理者和公共资源的调配者，对城市国企的发展有着重要的引导和监管作用。对于达到设定目标所需的资源和支持，通过上级领导向其他各方相关单位积极协调，确保资源按实、按需倾斜配置，提升国有资源利用效率。

通过这种全方位的目标营销，城市国企能够与政府及相关部门建立起更加紧密的合作关系，形成一种良性循环发展的态势，共同推动城市经济社会的高质量、可持续发展。

在国有企业的范畴中，并非所有的企业都适宜采用量化战略。

量化战略通常是借助数据和模型对企业的各项业务、目标及决策进行精确的分析和规划，以实现资源的高效配置和企业的快速发展。然而，对于部分国有企业来说，这种常规的战略目标制定逻辑并非一定适用。

对于功能属性和公益属性较强的国有企业，其核心使命是保障民生、服务社会，或者承担着国家或地区的特定功能和任务。

这类企业的目标并非单纯追求经营效益最大化，而是更注重社会效益和公共服务的质量，许多项目具有其战略意义。在这种情况下，量化战略中过于强调经济效益的指标和方法可能无法准确反映企业的实际价值和贡献。对于这类难以用量化的方式进行准确评估和决策的企业，过于依赖量化战略可能会导致其在决策时过于注重短期的财务指标，进而忽视了长期的战略价值和社会影响。

相比之下，以经营效益为导向的商业运营类国有企业在战略制定时更适合采用量化战略这一方式。

该类企业以产品的生产、销售和服务等为核心业务，其目标是通过提高产品质量、降低成本、拓展市场等方式实现企业的盈利和谋求长远发展。

借助量化战略指标，企业能够精确地分析市场需求的动态变化，准确把握消费者对于产品性能的喜好和期望，深入剖析成本结构中各个组成部分的占比以及可优化空间等一系列关键因素。基于对这些关键因素的透彻分析，企业便可以依据市场需求特点和成本结构情况，制定出更加科学、合理的产品策略和营销策略，从而全方位提升企业的市场竞争力和经营效益。

对国有企业而言，在实践制定自身的企业战略规划过程中，关于战略目标的制定与分解过程，通常会出现以下两种情况：

一是国有企业在接收到来自上级政府或集团的量化战略目标后，需要对目标进行再次分配。

国有企业在接受上级单位考核时，通常是将目标终值作为企业考核指标的重要依据，然而这份指标通常没有根据集团本级的业务板块、或者下设各级子公司进行逐级划分，集团需要自行根据各业务执行单元的实际经营现状进行发展预测和指标分配。

二是由各业务单元首先自行制定量化战略目标，经过逐级上报、汇总及调整后形成集团整体的战略目标。

此类场景往往出现于国资委或者其他上级集团，没有直接参与到末端业务单元的日常经营管理当中，暂时无法对下级子公司做出明确的考核要求；或者由上级单位直接要求各次级主体，结合自身的实际经营情况进行目标制定，以便上级领导能够基于这些来自不同次级主体的目标规划，进行综合性的分析、整合以及战略目标的汇总制定，从而确保整个企业集团能够在一个相对协调、统一且目标明确的框架下有序发展。

我们以资产总量、营业收入及利润这三类城市国企最重要的且最常用的量化战略指标为例，简要介绍城市国企对于目前一些通用量化指标的常规拆解路径，以及上下级企业之间如何协调输出最终战略目标。

目前主要有两种目标制定策略，分别是自上而下逐级拆解和自下而上测算汇总。

自上而下的量化目标制定策略，通常适用于上级政府已经向直属集团提出了目标任务，集团需要结合自身的发展预判及业务规划，将总体量化目标拆解、分配至各业务板块与各子公司，或者再由各子公司进一步将量化目标拆解、分配至各业务单元。可以通过参考过往实际发展或者行业平均标准进行目标拆解。

自下而上的量化目标制定策略，通常适用于集团终端的业务执行单元/子公司，根据现有业务的经营现状，以及未来可能的新增业务、项目的预期增长，进行科学、合理的测算后，逐级向上汇总形成集团的战略目标。在制定目标的过程中，以存量业务、项目的经营情况，叠加新增业务增长预测，最后汇总形成企业的总体战略目标。

2023年某市向直属城投集团下达了2025年末的战略目标，目标包括资产总量、营业收入、利润总额三个部分，现集团需向下对五个业务板块（每个业务板块由一家一级子集团作为板块承接主体）及集团本部的财务目标进行考核分配。

（1）资产总量

集团资产总量的测算逻辑为，以各业务板块过往的实际资产增长率为标准增长系数，分别计算该系数为业务板块带来的测算资产增量。

①依据过往各板块的资产总量变化，计算各板块的实际资产增长率，其中，资产增长率=（去年末资产总量-前年末资产总量）/前年末资产总量*100%。

②以上年末的资产总量作为基底，分别计算出未来各年度的资产总量测算值，并向上取整并适度拔高后，作为该板块的年末资产目标值，其中，本年末资产总量测算值=去年末资产总量*（1+资产增长率）。

当所有板块的资产总量目标值测算统计后，目标测算总值与国资委下达的目标终值仍有差额。

此时集团则需要根据未来三年内针对各板块的资产增量计划，将资产增长较为稳定的几个板块的资产总量进行优先测算与目标制定，总资产目标差额在其余资产增长趋势不够稳定的板块进行灵活调整。

（2）营业收入

营业收入的测算逻辑为，以集团各板块过往的实际资产周转率为标准增长系数，与资产总量测算值累积叠加后输出营业收入目标值。

①利用过往实际营业收入与资产总量的比值，计算出各板块的实际资产周转率，其中，资产周转率=去年总营业收入/去年末资产总量*100%。

②在年终资产测算值的基础上，通过与实际资产周转率的乘积计算出年末营收测算值，并向上取整并适度拔高后，作为该板块的年终营收目标值，其中，本年末营收测算值=本年末资产总量*资产周转率*100%。

当所有板块的营收目标值测算统计后，目标测算总值与国资委下达的目标终值仍有差额。

由于此时营业收入是基于资产周转率这一系数进行测算，那么集团需要在各板块的资产增量计划的基础上，结合次级子公司的过往业务运作与讨论沟通，为增量资产的运作及业务规划科学合理的目标设置及路径举措。

（3）利润总额

利润总额的测算逻辑为，以集团各板块过往的实际利润率为标准，与营业收入测算值累计叠加后输出利润总额目标值。

①利用过往实际利润总额与营业收入的比值，计算出各板块的实际营收利润率，其中，营收利润率=去年利润总额/去年营业收入*100%。

②在年终营收测算值的基础上，通过与实际营业净利率的乘积计算出年末利润总额测算值，并向上取整并适度拔高后，作为该板块的年终利润总额目标值，其中，本年末利润总额测算值=本年营业收入*营收利润率。

若各板块利润总额目标终值叠加后能够满足上级单位考核目标，即可输出该系列测算结果作为量化分配指标。

虽然在该方案中，集团各板块的量化目标分解从其实际数据出发，较高程度地贴合大部分业务板块的实际发展，但是固定的指标增长率仅适用于发展态势较为稳定的板块或业务。

因此，参考过往实际发展这一目标拆解方法，较为适用于已经在市场中经历了较长一段发展历程的国有企业。

这类企业的部分板块所含的市场化经营业务，处于一种较为稳定的发展态势，这些业务在市场份额的占有上保持着相对的平稳，没有出现大幅的波动，在财务数据表现等方面，能够维持在一个相对可预测的区间内，不会出现骤增骤减的情况。基于这样的企业特性和业务发展情况，企业便可以依据自身的实际情况，充分挖掘过往发展历程中的关键数据、重要事件以及成功经验等要素，进而有针对性地设置战略目标。

这些战略目标既能够贴合企业目前的发展水平，又能够充分考虑到各业务板块的实际运营状况，从而为企业在未来的市场竞争中指明清晰而又切实可行的发展方向，助力企业实现可持续的稳健发展。

2023年某市国资委向直属A集团下达了明确的2025年末财务目标，包括资产总量、营业收入两个部分，现集团需向下对六个业务板块及集团本部的财务目标进行考核分配。

（1）资产总量

资产总量的测算逻辑为，将各业务板块的资产总量，参考不同的标准资产增长率进行累积，并根据各板块发展形势的不同，对增长目标进行微调后以满足规划期末的考核目标。

①对各业务板块上一年末的资产进行统计，汇总得出该业务板块的板块资产总量，其中，板块资产总量=板块内各子公司资产总量之和。

②选取对标增长率，按照国务院国资委考核分配局发布的最新版的《企业绩效评价标准值》（以下简称“《标准值》”）中，各板块所属的对应行业，在计算板块过往资产实际增长率的基础上，向高一档看齐后选取对应标准值后，分别计算各板块的预计资产总量。由于每个业务板块的涵盖领域复杂、形势多样，不必盲目按照精准的对标增长率进行测算，可以根据规划前置分析的内外部环境分析以及板块实际的业务能力，上下调整适配的增长率以最终确定各板块的考核分配指标，其中，本年末资产总量目标值=去年末资产总量*（1+资产增长率参考值）。

当所有板块的资产总量目标值测算统计后，目标测算总值与国资委下达的目标终值仍有差额。

此时集团根据各板块的发展定位进行错额分配，对聚合了较多重资产业务的板块赋予了相对较多的资产增量目标，反之对轻资产业务板块分配了较少的资产增量目标。

（2）营业收入

营业收入的测算逻辑与资产总量的测算逻辑相似，均在上一年度实际数据的基础上参考对标增长率进行累积，区别在于各子公司对自身的营收目标更加明确、考核指标分配也相对合理。对各业务板块内各子公司上一年度的营业收入进行梳理，在实际营收的基础上，选取对标增长率，参考《标准值》将各子公司对照所属行业，分别计算各子公司及板块的营业收入测算值，其中，本年营业收入=去年营业收入*（1+营收增长率参考值）。

当所有板块的营收目标值测算统计后，目标测算总值与国资委下达的目标终值仍有差额。

此时集团根据子公司未来项目谋划及调研摸排成果，对各子公司定向设置差额分配，并与其管理层进行沟通讨论，共同商议各业务单元的承接目标，最终将集团营收总目标分解至各一级子公司。

该方案从顶层角度进行财务目标分配，站在更加宏观的角度，根据目标导向来优化未来的资源配置情况，有利于集团整体的目标规划，避免各子公司过于保守地上报考核目标。

利用差额指标的制定，督促和鼓励业务执行单元的拓张与发展，并与规划后续环节中的业务规划制定部分进行关联，指导子公司如何从增量业务的角度来完成差额考核目标。

但是由于缺乏非常精准的底层数据支持，集团更多以再分配的角色下达目标指令，对业务执行单元给予了较大业务压力，并且业务板块中可能又包含多种业务领域，无法利用统一的行业标准进行对标参考。

因此，参考行业平均标准这一目标拆解方法，较为适用于涉足多个行业领域的国有企业，并且集团对子公司的经营情况了解较为全面。

当面对来自上级领导的既定任务目标，集团暂无法将其细致入微地分解精确至各末级业务单位。此时集团需要站在宏观视角，从整体战略层面出发，依据行业内普遍认可的平均标准，对所面临的战略目标进行量化拆解。通过这种方式，能够在保证一定科学性与合理性的基础上，将相对笼统的上级任务目标，逐步转化为各个层级、各个业务板块乃至各末级业务单位可理解、可执行的具体目标，从而为企业整体战略的推进与落地实施提供有力的支撑与保障。

2023年底某新设子公司以整合集团在建停车场项目、创造新的营收增长点为成立初衷，向集团上报未来3年的经营规划目标。该子公司谋划了三个业务方向，分别为机动车停车场运营、增值服务以及非机动车停车场运营。在此背景下，该停车运营公司开展了本次量化战略目标制定工作，并以营业收入、利润总额及净利润作为输出指标。

（1）营业收入

①机动车停车场

2023年底集团在建机动车停车场共4个，尚未产生实际营收。其中，A、B两个停车场共计约1200个泊位，预计在2023年底竣工，于2024年开始计入营收；C、D两个停车场共计约1000个泊位，预计在2024年底竣工，于2025年开始计入营收。

此外，该子公司持续开发新的停车场项目，自2026年开始预计年泊位数量增长为15%。利用本市政府定价（政府指导价）停车场机动车停放服务收费标准，以及全国停车场平均利用率等系数，测算出机动车停车场平均单个泊位每天营收。机动车停车场全年营业收入=停车泊位数*平均每天泊位使用率*单个泊位每天营收*天数（均按365计）。

②增值服务

增值服务暂定为汽车美容养护服务、广告为主。根据其子公司的测算，每月按照总泊位5%的车主选择该停车场的汽车美容养护服务，平均每次消费100元；平均每年每个停车场的广告营收为12万元。全年汽车美容养护收益=每月选择汽车美容服务车主数*每次消费额*月份，全年广告营收=单个停车场广告收入*停车场个数。

③非机动车停车场

公司在建轨道交通站点非机动车停车场项目涉及6个站点，共计停车位约7000个。预计2024年年中，完成轨道交通站点非机动车停车场的建设改造任务并正式管理运营；2025-2026年，管理运营轨道交通站点非机动车停车场。根据公司前期测算，非机动车停车场年营收共计约为200万元。其中2024年非机动车停车场仍处于在建阶段，年营收按半年计。

（2）利润总额

由于大部分项目均在建设期，且部分项目还处于研究策划阶段，因此公司结合停车运营行业利润率，利润总额=营业收入*营收利润率。

（3）净利润

所得税税率粗略按25%测算，净利润=利润总额*（1-企业所得税税率）。

由于各业务单元对自身的业务情况最为熟悉，制定财务目标能够充分考虑到实际业务的发展趋势，且量化目标基于实际操作层面的结论，而不是单纯的高层决策，因此更具有现实可行性。

但是此类目标结论缺乏宏观视野和全局性思考，可能间接导致集团整体的发展方向无法得到统一；同时，由于缺乏统一的目标制定体系，各业务单元的目标制定结果容易出现较大差距，部分业务单元可能存在保守倾向、另一部分业务单元则可能出现盲目预估，进而加大上级单位对于战略目标的整合难度。

因此，自下而上测算后汇总这一目标制定方法，多用于企业组织架构末端的业务执行单元。

当出现上级单位并没有向业务单元分配明确且具体的考核指标的情况时，这些业务单元就需要充分发挥自身的主观能动性，依据企业当下真实的运转情况展开全面且细致的分析。这其中不仅要深入了解企业目前的生产流程、人员配置、资源利用等方方面面的实际运作状态，还要结合对未来业务发展的合理展望来进行系统且严谨的测算工作。最终所有业务单元的相关测算成果会被汇总到一起，经过进一步的分析、提炼以及综合考量等一系列工作，从而形成整个集团的战略目标。

这种由下至上、基于各业务单元实际测算后汇总形成集团战略目标的方法，能够充分调动基层业务执行单元的积极性与参与度，同时也能让集团战略目标的制定更加贴合企业的实际运营状况以及未来发展方向。

一方面，集团需要全面且准确地统计来自各下级单位的经营数据作为战略目标的量化基础，通过对各类数据的详细梳理和分析，清晰地呈现企业现有的资源状况、运营效率以及市场份额等信息，为存量目标的设定提供坚实基础。

另一方面，集团在利用过往实际发展、行业平均标准、标杆企业追赶超越或者其他量化系数等相关参考方法时，尽量贴近企业自身的发展情况，如历年发展态势比较稳定、行业细分领域特征显著、标杆企业阶段重合度较高等，确保测算结果最大程度符合业务单元未来实际发展结果。

城市国企作为地方经济的重要支柱和城市战略实施主体，其中大部分集团具有其存在的特殊使命或者承担一定的社会责任，如基础设施建设、提供公共服务、产业扶持引导等。此时，大多数国有企业需要直接承接上级政府单位的考核目标，集团往往无法仅将下级单位的存量业务测算结果作为最终战略目标。

集团通常需要在综合底层数据基础上，同时站在顶层设计的角度，强化宏观性、弱化差异性，根据上级单位指示及内外部环境变化，选取适当的测算模型与工具，对企业当前的实际测算结果予以合理调整，统筹集团整体战略目标的设计蓝图。

由于量化战略提供了较为明确的数字指标，为集团对下级单位的目标考核搭建了清晰的框架。因此集团在对下级单位进行日常管理的过程中，需要充分关注企业当前阶段实际完成情况与预期目标的对比差距，健全完善目标监测及预警机制，在实际完成情况与预期目标出现较大偏差前，及时发出预警信号，提醒企业管理者关注潜在问题，以便提前采取措施进行干预，避免差距进一步扩大。

基于偏差表现针对性地深入分析各影响因素，进而动态化地改善业务举措或优化组织管理等相关模块，以提高量化战略目标的完成度。

集团在汇总得出最终量化战略目标后，需要向上对政府领导进行营销，让上级单位能够清晰地了解国企在实现战略目标过程中所取得的成绩、对城市发展所做出的贡献以及未来的发展规划；横向对政府各部门进行营销，从而加强与各部门之间的沟通与协作，使其了解国企的工作进展和需求，以便在项目审批、资源调配、政策执行等方面给予更高效的配合。

此外，集团还应注重对量化战略向下营销，无论采取何种方法将战略目标进行量化拆解，集团切忌单纯扮演“传令官”的角色。集团应向子公司清晰阐述目标制定的底层逻辑与参照标准，使其真正理解量化战略目标的制定思路，进而说服其认可并积极投身到战略目标的实现过程中，形成上下一心、协同共进的良好局面。同时，集团还应结合后续的业务发展规划等部分，为下属各子公司提供较具有实操指导性的路径举措，以帮助其更加快速和高效得完成考核分配目标，共同推动集团整体的高质量发展。