最新研究
“十五五”国企攻坚2 | 从“业务组合”到“产业生态”：国企战略型投资与未来产业卡位战
专栏导语
“十五五”时期（2026-2030年），作为国民经济的“压舱石”和“顶梁柱”，国有企业再次被推向了改革攻坚的深水区。这不再是简单的规模扩张或效率提升，而是一场关系到生存、发展与引领的系统性变革。过去的成功经验固然宝贵，但面对未来的不确定性，国有企业必须回答好一系列全新的“时代考卷”。“十五五”规划，正是这张考卷的命题集，其核心直指产业重组、市场转型与价值创造三大领域。基于此，南京卓远推出《“十五五”国企攻坚：市场转型与价值创造实战指南》专栏，计划推出9篇文章，旨在深入剖析这些核心命题，提供可落地、可操作的实战方法论。
进入“十五五”时期，中国国有企业正站在一个全新的历史交汇点。高层战略的指针已然清晰，国资国企的核心任务正在发生一场深刻的质变：从传统的、被动的“业务组合”管理者，向主动的、引领性的“产业生态”构建者转型。这不仅是一次战略话语的升级，更是一场关乎国企未来生存与发展的根本性变革。
近期，国务院国资委密集部署推进的“产业焕新行动”和“未来产业启航行动”，明确将新一代移动通信、人工智能、生物技术、新材料等15个重点产业领域作为主攻方向，吹响了国企向战略性新兴产业和未来产业全面进军的号角。这标志着国企发展战略性新兴产业已走过“从0到1”的初步探索，正式迈入“从1到10”的规模化、体系化发展新阶段。在此背景下，过去那种仅仅满足于优化现有资产配置、追求财务报表平衡的“组合管理”思维，已无法适应新时代赋予国企的“科技创新、产业控制、安全支撑”三大核心功能。构建产业生态，意味着国企需要主动塑造价值链、培育创新链、巩固供应链，从而在新一轮全球产业竞争中掌握主动权，服务于国家发展新质生产力的宏伟蓝图。
然而，这场深刻的转型也让国企决策者们面临着一个复杂的“双重使命困境”。一方面，国家战略要求国企承担起历史责任，果断投向那些高风险、长周期、回报不确定的未来产业，扮演好“长期资本、耐心资本、战略资本”的角色。这些领域的探索，如颠覆性技术研发，本质上难以产生立竿见影的投资回报。另一方面，国企现行的治理与考核体系，依然强调资产的保值增值、风险的严格管控以及稳健的当期利润，这与前瞻性战略投资的内在逻辑存在天然的张力。
决策者们的核心困惑在于：如何向董事会和监管机构论证一笔可能十年后才能看到回报的生物制造成本投入，当下的业绩考核却聚焦于传统业务的季度利润？如何平衡“国家使命”与“经营绩效”这两把看似方向相悖的标尺？这正是国企领导者在“十五五”期间面临的最核心、最棘手的战略难题。
本文旨在为国企决策者提供一套破解此困境的实战指南。报告将系统阐述一个两步走的战略框架：首先，通过科学的诊断工具对现有业务组合进行精准“体检”，优化存量“基本盘”，为战略转型“输血”；其次，详细解析进入未来产业的“四轮驱动”模式，并结合深度案例，揭示如何在不确定性中寻找确定性，实现从“业务组合”到“产业生态”的战略跃迁。这不仅是一个“做什么”的行动清单，更是一套“如何做”并成功驾驭“双重使命”的系统性解决方案。
一、优化存量基本盘——业务组合的科学诊断与分类施策
在向未来产业的宏大叙事迈进之前，任何成功的战略转型都必须根植于对现状的深刻洞察。对于资产庞杂、业务多元的国有企业而言，首要任务便是对现有的业务组合进行一次全面、客观、数据驱动的科学诊断。只有清晰地辨识出哪些是能够持续提供现金流的“基础盘”，哪些是亟待剥离的“拖累盘”，哪些是值得倾注资源的“增长盘”，企业才能在未来的战略布局中做到有的放矢，避免资源错配。本部分将介绍两套相辅相成的经典战略工具——GE/麦肯锡矩阵与SPACE矩阵，并结合国企特色进行适配，为业务组合的“体检”与战略姿态的校准提供清晰的路线图。
1.1 战略罗盘：运用GE/麦肯锡矩阵，为国企业务单元精准画像
GE/麦肯锡矩阵是一个比传统的BCG矩阵更为精细和全面的业务组合分析框架。它通过“产业吸引力”和“业务单元实力”两个多维度的综合评估，将企业的各个战略业务单元置于一个九宫格中，从而为资源配置提供直观的决策依据。
操作步骤与国企情境下的应用：
（1）识别战略业务单元：首先，将集团庞大的业务划分为独立的、可进行战略分析的业务单元。
（2）确定评估维度与权重：这是应用该工具的核心。传统的评估因子（如市场规模、品牌声誉）虽有价值，但对于国企而言远非全部。必须融入符合国企使命与定位的特殊因子。
（3）评估与打分：对每个SBU在各个维度下进行客观评分，并根据权重计算出“产业吸引力”和“业务单元实力”的最终得分。
（4）绘制矩阵与战略归类：将每个SBU根据其得分绘制在九宫格矩阵中，并据此进行战略分类。
通过此矩阵，国企可以清晰地将业务划分为四大类型：
● “基础盘”：通常位于“业务单元实力”强、但“产业吸引力”中或低的区域。这些业务是企业稳定的现金流来源。战略上应采取“收割”（Harvest）策略，即以最小的投入获取最大的现金回报，严格控制成本，并将产生的利润用于支持新业务的增长。
● “增长盘”：位于“双高”（高实力、高吸引力）区域。这是企业未来的希望，应采取“投资/增长”策略，集中资源，扩大市场份额，巩固领导地位，不惜代价抢占制高点。
● “拖累盘”：位于“双低”（低实力、低吸引力）区域。这些业务消耗资源却难有产出，应果断采取“剥离/退出”策略，通过出售、关停或重组等方式，将资源解放出来，投向更有前景的领域。
● “潜力盘”：位于“产业吸引力”高、但“业务单元实力”弱的区域。这些业务面临着“要么做大，要么出局”的选择。需要进行选择性投资，仔细评估增强自身实力的可能性与成本。若判断能够建立竞争优势，则加大投入；反之，则应及时退出，避免陷入资源黑洞。
为了使该工具更贴近国企的决策现实，我们特别设计了以下定制化的评估维度表：
表1：适用于国有企业的GE/麦肯锡矩阵评估维度
通过这张定制化的评估表，国企决策者不仅能从商业角度，更能从国家战略和功能定位的高度，对自身业务进行一次深刻的“灵魂拷问”，从而做出更符合长远利益的资源配置决策。
1.2 校准战略姿态：运用SPACE矩阵，明确扩张或收缩的力度
如果说GE/麦肯锡矩阵解决了“在哪些业务上做什么”的问题，那么战略地位与行动评价矩阵则回答了“公司整体是否有能力这么做”的问题。它通过评估四个维度——内部的财务实力和竞争优势，以及外部的产业实力和环境稳定性——来确定企业整体应采取的战略姿态：是激进扩张、是稳健保守、是全力防守，还是聚焦竞争。
GE矩阵的分析结果并非孤立存在，其战略建议能否落地，很大程度上取决于企业整体的资源禀赋和风险承受能力。这里就体现了将两个工具结合使用的深层价值。试想一种典型情境：一家国企通过GE矩阵分析，识别出某项新能源业务属于前景广阔的“增长盘”，矩阵给出的建议是“积极投资，全力增长”。然而，当对集团整体进行SPACE矩阵分析时，却发现其财务实力因传统主业下滑而偏弱，同时外部环境又因国际贸易摩擦等因素极不稳定，导致集团整体的战略姿态落入了“防御型”象限。
这时，一个深刻的战略矛盾便浮现出来：一个处于“防御”姿态的企业，如何支撑一项需要“激进”投入的业务？这种机会与能力之间的错配，是许多国企战略规划“纸上谈兵”的根源。
将两个矩阵结合，能够促使决策者进行更成熟的战略思考。分析不再是简单的业务分类，而是演变为一个动态的、有资源约束的战略排序过程。决策者必须回答一系列更深刻的问题：“在我们为‘增长盘’投入巨资之前，是否需要先剥离一个‘拖累盘’来改善我们的财务状况？”“面对不稳定的外部环境，我们是应该独立投资，还是寻求建立一个产业联盟来分担风险？”这种系统性的思考，将战略规划从静态的“贴标签”提升为动态的“排兵布阵”，这才是真正能够指导实践、创造价值的战略管理，也体现了对战略复杂性的深刻理解。
二、布局未来增长极——进入新兴产业的“四轮驱动”实战模式
在通过科学诊断优化了存量业务、明确了战略姿态之后，国企便可将目光投向未来，谋划如何在新兴产业的“无人区”开疆拓土。进入人工智能、生物制造、商业航天等高技术、高不确定性的领域，绝非单一路径可以奏效。依赖传统的内部研发模式可能错失市场窗口，而激进的并购又可能陷入“消化不良”的泥潭。成功的产业卡位，需要一套组合拳。我们将其总结为“四轮驱动”实战模式，即内部孵化、风险投资、并购合作与产业联盟。这四种模式并非相互排斥，而是一个互补的工具箱，成熟的国企应根据不同产业的特性、自身发展阶段以及战略目标，灵活运用，协同发力。
2.1 内部孵化：内生式培育，构筑核心技术护城河
内部孵化是指利用企业内部资源、团队和技术积累，从零到一培育新业务的模式。
● 优势：核心优势在于对知识产权（IP）的完全掌控，能够确保最关键的技术牢牢掌握在自己手中。同时，孵化出的新业务与母公司文化、战略和现有资产的协同性最强，便于深度整合。此外，这一过程还能有效锻炼内部团队，在企业内部播下创新的种子，培育企业家精神。
● 劣势：国企在内部孵化上常面临独特的体制机制障碍。首先是“决策程序长”，一个创新项目的立项审批可能耗时数月乃至一年，完全无法适应瞬息万变的市场节奏。其次是“薪酬机制僵化”，刚性的薪酬天花板难以吸引和留住顶尖的科技人才与创业领袖。最后，国企普遍存在的风险规避文化与初创企业所必需的“快速试错、拥抱失败”的敏捷文化存在天然冲突。
● 实战抓手：为破解这些难题，建议国企采用“创新特区”模式。即在集团内部划出一块受保护的试验田，对孵化项目进行物理或虚拟的隔离。在这个“特区”内，授予团队高度的决策自主权、实行与市场接轨的灵活薪酬与激励机制、建立容错纠错的考核办法，从而最大限度地摆脱传统体制的束缚，激发内生创新活力。
2.2 风险投资：战略性“探针”，前瞻性布局创新前沿
CVC是指企业设立专门的风险投资基金，对外部的初创公司进行股权投资。
● 优势：CVC是国企感知产业前沿技术和商业模式的“战略探针”或“瞭望塔”。通过投资一系列初创公司，企业能以较低的成本，广泛接触到最新的技术动态、市场趋势和顶尖人才，为未来的战略决策提供宝贵信息。这是一种高效的“用资金换认知”的方式，可以在不承担全面整合负担的情况下，保留未来的战略选择权。
● 劣势：CVC投资的财务风险极高，初创企业的高失败率是客观规律。同时，存在“战略漂移”的风险，即投资团队可能过于追求财务回报而偏离了母公司的战略意图。此外，大型国企与被投的初创企业之间巨大的文化差异，也可能导致投后协同困难。对国企而言，最大的挑战在于如何衡量CVC的成功——其战略价值（如获取的技术、洞察的市场）远比单纯的财务回报（IRR）重要，但却难以量化考核。
● 实战抓手：国企开展CVC，必须明确其首要目标是“战略价值”而非“财务回报”。考核CVC团队的核心指标，不应是投资组合的账面增值，而应是成功将多少项关键技术、多少个重要合作、多少条市场情报“反哺”回集团主业。近年来兴起的CVCB模式，即CVC不再是被动地筛选项目，而是基于母公司的产业需求，主动参与、共建创业公司，为国企提供了更具控制力和协同性的新范式。
2.3 并购合作：跨越式发展，快速获取规模与市场
并购是企业通过收购目标公司的股权或资产，实现快速扩张的模式。
● 优势：并购是进入一个新产业、获取市场份额和成熟技术最快的方式，没有之一。通过收购一个已经具备一定规模和竞争力的企业，可以瞬间弥补自身的能力短板，实现“跨越式发展”，节省大量的时间和学习成本。
● 劣势：并购是风险最高的扩张方式。首先是高昂的财务风险，尤其是在市场过热时容易出现估值过高、支付过高溢价的问题。其次是巨大的整合风险，两个不同文化、不同系统、不同流程的企业要融为一体，难度极大，稍有不慎便会（表2）：“四轮驱动”产业进入模式对比分析产生“1+1<2”的负协同效应，导致价值毁灭。回顾国企海外并购的历史，不乏因前期尽职调查不足（如对基础设施、法律环境的误判）、审批流程过长错失良机、或投后整合失败而导致巨额亏损的案例。
● 实战抓手：国企在进行并购决策时，必须将“投后整合”规划前置到交易阶段。除了财务和法务尽调，还必须进行深入的“文化尽调”和“组织尽调”。明确并购的战略逻辑，并制定详尽的“百日整合计划”，是确保并购成功的关键。一个整合失败的收购项目，最终会变成企业资产负债表上一个沉重的“拖累盘”。
2.4 产业联盟：生态化共建，分摊风险、制定标准
产业联盟是指两个或多个企业为了共同的战略目标，通过契约形成的合作关系，共享资源与风险。
● 优势：对于那些投入巨大、风险极高、单个企业难以承担的前沿技术研发（如新一代半导体、航空发动机），产业联盟是分摊成本和风险的有效途径。联盟成员可以共享研发成果，接触到互补的技术和市场资源。更重要的是，对于在行业中具有领导地位的国企而言，主导建立产业联盟是输出技术标准、掌握行业话语权、发挥“产业控制”核心功能的重要手段。例如，我国主导的AVS音视频标准联盟，就是通过产业联盟成功构建了自主技术生态的典范。
● 劣势：联盟的治理结构相对松散，成员之间缺乏直接的股权控制，容易因目标不一致、利益分配不均而产生冲突。同时，联盟内的知识共享也伴随着核心技术与商业秘密泄露的风险。
● 实战抓手：国企在发起或参与产业联盟时，成功的关键在于建立清晰的治理机制、明确的利益分配规则和有效的知识产权保护方案。对于国企而言，联盟不仅是技术合作的平台，更是其发挥产业引领作用、维护国家产业安全的战略工具。
为了帮助决策者直观地比较这四种模式，下表从关键维度进行了总结：
表2：“四轮驱动”产业进入模式对比分析
三、深度案例剖析——招商局集团的CVC“组合拳”战法
理论的价值在于实践的检验。为了将前述的“四轮驱动”模式具体化，本部分将深度剖析中央企业的优秀代表——招商局集团，看其如何通过旗下投资平台招商局资本（及其创投板块），娴熟地运用CVC这套“组合拳”，在实现财务回报的同时，精准服务于集团的产业升级和未来布局，为其他国企提供了极具参考价值的范本。
3.1 战略定位：不止是财务投资，更是产业“粘合剂”
招商局创投的成功，首先源于其清晰的战略定位。它并非一个单纯追求财务回报的风险投资基金，而是被集团赋予了双重使命：在做好财务投资者的基础上，更要扮演好“战略投资者”的角色。其官方定位明确指出，投资方向需紧密围绕集团三大核心产业（交通物流、综合金融、城市与园区综合开发）的创新升级，并前瞻性地布局相关的新兴科技领域。
这种定位直接体现在其独特的考核机制上。与一般投资机构不同，招商局创投对投资项目的考核，除了资产保值增值的财务指标外，更强调项目与集团主业的“互动协同性”，并且对投资回报的周期要求相对宽松。这正是对国企“双重使命困境”的直接回应与制度性安排。通过将“战略协同”纳入核心KPI，集团从顶层设计上解决了短期财务压力与长期战略布局之间的矛盾，确保了CVC的投资行为始终服务于产业发展的“主航道”。它扮演的角色，更像是一个产业“粘合剂”，通过资本的纽带，将外部最前沿的创新要素与集团庞大的产业实体紧密连接起来。
3.2 运作模式：“母基金+直投”的广度与深度
为了实现上述战略定位，招商局创投构建了一套“母基金+直接投资”的复合运作模式，兼顾了投资的广度与深度。
● 母基金（FOF）实现广度覆盖：招商局创投将一部分资金作为母基金，投向市场上最优秀的VC/PE基金管理人。在选择GP时，它不仅青睐市场公认的头部品牌，也积极布局那些在特定领域（如金融科技、智慧物流、消费升级）拥有深厚产业资源和独到见解的新锐基金。通过这种方式，招商局创投用有限的内部团队，间接触达了数以千计的创新项目，覆盖了超过300亿元的创新投资市场规模，极大地拓宽了其投资视野和项目来源。
● 直接投资实现深度聚焦：另一部分资金则用于直接投资。直投团队聚焦于那些与集团主业有明确协同潜力的中早期项目，进行更深入的尽职调查和投后管理。
这套“FOF+直投”的打法，其精妙之处远不止于资本配置。它实际上构建了一个高效的“信息套利引擎”。国企母体不可能在所有新兴技术领域都拥有顶尖的专家。通过FOF，招商局等于间接“雇佣”了市场上数十个最聪明的投资团队为其进行前沿扫描和早期筛选。这些合作基金的投资决策、行业研究报告、尽调结论，共同构成了一个巨大的、高质量的市场情报信息流。
这些来自市场一线的情报，极大地提升了其直投团队的决策效率和成功率。直投团队不再需要“大海捞针”，而是可以基于母基金网络反馈回来的信息，精准地识别出技术最领先、模式最清晰、协同潜力最大的赛道和企业，从而进行高确定性的战略投资。这个模式，系统性地将“财务资本”（FOF投资）转化为了“战略资本”（可行动的情报），再用战略资本去指导更大规模的“产业资本”（直接投资和业务协同）的精准投放，完美地解决了大型企业在面对海量创新信息时的“选择困难症”。
3.3 价值创造：从“资本赋能”到“生态共建”
投资仅仅是开始，真正的价值创造发生在投后。招商局创投的独特优势在于，它能为被投企业提供远超资金层面的“产业赋能”。一个经典案例是，招商局创投投资了一家领先的智能家居解决方案公司后，迅速将其技术和产品引入到招商局地产开发的实际项目中进行应用和推广。
这生动地诠释了从“资本赋能”到“生态共建”的跃迁。对于被投的初创企业而言，获得招商局的投资，其价值不仅在于资金，更在于获得了招商局这个金字招牌的“背书”，以及进入其庞大产业体系（港口、物流、园区、金融）的宝贵应用场景。这是任何纯财务投资机构都无法提供的独特价值。一个在招商局地产项目中成功落地的案例，将成为这家初创公司开拓其他客户最有力的敲门砖。
反过来，通过引入这些外部创新，招商局的传统产业也得以焕发新的活力，提升了产品竞争力和服务体验。这种双向赋能、互利共赢的模式，正是“产业生态”的真谛。招商局通过其CVC平台，不再仅仅是投资单个的“树木”，而是在培育一片能够自我循环、持续生长的“森林”。
结论：卓远洞察——绘制从“组合”到“生态”的国企转型路线图
“十五五”时期，国企改革已步入深水区，其核心议题已从规模扩张转向质量提升与结构优化。本文的分析清晰地揭示，要在这场关乎未来的攻坚战中取胜，国企必须掌握一套双重能力：对内，要能运用GE/麦肯锡矩阵和SPACE矩阵等科学工具，精准诊断并优化现有业务组合，为转型提供坚实的资源基础和清醒的战略认知；对外，要能娴熟驾驭“四轮驱动”模式——内部孵化、风险投资、并购合作与产业联盟，构建起一套多层次、高韧性的新产业进入体系。
从一个被动的“业务组合”管理者，转变为一个主动的“产业生态”构建者，这不仅是战略层面的跃迁，更是一场涉及思维模式、组织能力和制度设计的深刻革命。它要求国企决策者有能力在“双重使命”的张力中保持战略定力，既要尊重市场规律，又要服务国家战略；既要容忍创新探索的风险与不确定性，又要确保国有资产的保值增值。招商局集团的成功实践表明，通过精巧的顶层设计，如将战略协同纳入考核体系，以及创新的运作模式，如“母基金+直投”的组合拳，完全有可能实现财务目标与战略目标的统一。
这场转型之路无疑充满挑战，它考验着每一位国企领导者的远见、魄力与智慧。南京卓远作为深耕国资国企改革领域的专业咨询机构，始终以深厚的行业洞察与成熟的方法论体系为支撑，致力于成为国企在这段关键征程中最值得信赖的合作伙伴。我们愿与国企一道，绘制从“组合”到“生态”的宏伟蓝图，助力其在新时代创造更大的价值。