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1.传统组织模式的“水土不服”

长期以来，国有企业采用的是典型的“金字塔式”组织架构——决策层层上报、指令层层下达。这种模式在计划经济时代和传统业务领域运行良好，但在面对要素市场化改革这样的复杂系统工程时，却暴露出三大痛点：一是决策链条长，对市场变化反应迟缓；二是部门壁垒明显，资源整合困难；三是责任主体模糊，改革推进受阻。

以一家中部地区能源央企为例。2022年初，该企业面临着复杂的管理结构与传统生产模式的制约等一系列问题，传统金字塔式管理架构在应对复杂问题时显得力不从心，部门壁垒导致资源整合困难，重大工程推进频频受阻。这一现实困境，正是众多国企在改革初期面临的共同挑战。

2.改革专班：灵活高效的“特种部队”

为破解传统组织模式的僵化困局，越来越多的国企开始探索“专班机制”。所谓专班，是指针对特定改革任务，打破部门界限，抽调各条线专业能力强、协作精神佳、富有创新精神的人员组建的专项工作组。

以山西潞安化工古城煤矿为例。自2022年4月开始，该矿在首次试行精益管理专班后，通过内部选拔和部门推荐等方式，挑选专业能力强、协作精神佳、富有创新精神的人员组建专班。专班成员不再受原有部门限制，而是围绕具体改革目标展开工作，实现了从“各管一摊”到“协同作战”的转变。

2025年，浙江永康市国资系统举办“五峰·国资大讲堂”专班培训，聚焦改革大局、锻造专业队伍，为国企改革提供人才支撑。四川巴中市也召开市属国资国企改革服务专班会议，强调要聚焦中心大局，持续深化改革，奋力打开国资国企改革发展新局面。

3.跨部门协同机制：打破“信息孤岛”

除了组建专班，建立跨部门协同机制同样关键。在要素市场化改革中，技术、数据、资本、土地等要素往往涉及研发、财务、法务、运营等多个部门，必须建立有效的协同机制。

具体而言，国企可采取以下三种方式：

第一，建立定期联席会议制度。由企业主要领导牵头，相关部门负责人参加，定期研判改革进展、协调解决跨部门问题。例如，每月召开一次要素改革推进会，各部门汇报进展，集体研讨难点。

第二，推行项目制管理模式。针对重大改革任务，设立专项项目组，明确项目经理、时间节点、资源配置、考核标准等，实现“一事一议、一案一策”。

第三，搭建数字化协同平台。借助企业内部管理系统，建立改革任务进度可视化、部门协作在线化、信息共享实时化的数字化协同平台，打破“信息孤岛”，提高协同效率。

1.激励不足：改革推进的“隐形障碍”

在国企改革实践中，一个普遍存在但往往被忽视的现象是：改革任务重、风险高、周期长，但参与改革的员工却难以获得相应的激励和回报。这导致“干多干少一个样”“干好干坏一个样”的现象时有发生，改革积极性难以持续。

2025年，国企改革深化提升行动迎来收官之年。截至2025年一季度末，各中央企业、各地国有企业改革深化提升行动重点改革任务平均完成率已超过80%。然而，要高质量完成改革任务，必须解决激励机制的核心问题。

2.绩效考核：从“大锅饭”到“精准计量”

传统的国企绩效考核往往采用“部门整体考核+个人年度评价”的方式，难以精准反映员工在改革中的实际贡献。要破解这一困局，需要建立与改革任务紧密挂钩的绩效考核体系。

以国家电投集团东北电力有限公司为例。该公司深入贯彻国有企业改革深化提升行动部署要求，着力深化绩效管理和薪酬分配制度改革，实现全员绩效考核评价量化、可视化，强化多劳多得的收入分配导向，加大薪酬分配向生产一线苦脏险累岗位倾斜力度，实施重点工作和重要领域专项激励。2024年，该公司实现利润总额6.28亿元，同比增长25%；全员劳动生产率同比提升11%。

具体而言，国企可采取以下措施：

第一，建立改革任务专项考核指标。将技术成果转化数量、数据资产入表规模、耐心资本投资额、土地盘活收益等纳入部门和个人考核指标，与年度绩效直接挂钩。

第二，实施差异化考核周期。对于长周期改革任务(如技术成果产业化、未来产业培育等)，可设置3-5年的考核周期，避免“年度考核”带来的短期行为。

第三，推行“里程碑式”考核方式。将改革任务分解为若干关键节点(如方案制定、试点启动、中期评估、全面推广等)，每完成一个里程碑即给予相应激励，保持改革动力。

3.薪酬分配：向改革一线倾斜

2025年5月17日，人力资源社会保障部、财政部、国务院国资委联合印发《关于加大国有企业技能人才薪酬分配激励的通知》(人社部发〔2025〕28号)，明确提出优化技能岗位薪酬分配、设立专项津贴、完善工资增长机制等七大政策措施，指导国企建立健全以技能为导向的薪酬分配制度。

在此基础上，国企应建立向改革一线倾斜的薪酬分配机制：

第一，设立改革专项奖金池。从企业年度利润中提取一定比例(如3%-5%)，作为改革专项奖金，用于奖励在改革中作出突出贡献的部门和个人。

第二，实行成果转化收益分享。对于参与技术成果转化、数据资产开发的员工，可参照《赋予科研人员职务科技成果所有权或长期使用权试点实施方案》，让科研人员获得成果转化收益的70%以上【参考第二篇文章内容】。

第三，建立“容错纠错”薪酬保护机制。对于在改革探索中出现失误但符合“三个区分开来”原则的员工，不因改革失误而降低其基本薪酬，保护改革创新积极性。

4.精神激励与职业发展：让改革者有“奔头”

物质激励固然重要，但精神激励和职业发展通道同样不可或缺。国企可通过以下方式强化非物质激励：

第一，设立“改革标兵”“创新先锋”等荣誉称号。定期评选表彰在改革中表现突出的个人和团队，营造“尊重改革者、学习改革者”的文化氛围。

第二，将改革业绩作为晋升重要依据。在干部选拔任用中，明确将参与改革的经历和业绩作为重要考量因素，让改革者在职业发展上获得更多机会。

第三，提供学习培训机会。为参与改革的员工提供赴国内外知名企业、高校学习交流的机会，帮助其开阔视野、提升能力。

1.改革即冒险？风险识别是第一步

要素市场化改革涉及制度创新、利益调整、模式探索，天然具有一定的不确定性和风险性。但这并不意味着改革就是“摸着石头过河”的盲目冒险。建立科学的风险识别和防控机制，是确保改革稳妥推进的前提。

2025年5月27日，中共中央办公厅、国务院办公厅正式印发《关于完善中国特色现代企业制度的意见》，明确提出强化风险管理，国有企业集团公司要建立健全多层次风险预警和防范处置机制，防范国内外投资经营风险。

在要素市场化改革中，国企面临的风险主要包括三类：

第一类，政策风险。要素改革涉及大量政策创新和制度突破，存在政策理解偏差、政策调整变化、政策边界不清等风险。例如，在“职务科技成果赋权”改革中，如何界定科研人员、团队与单位的权益份额，如何设置股权退出机制，都存在政策解释空间。

第二类，市场风险。要素市场本身尚不成熟，定价机制不完善、交易规则待建立，存在估值偏差、交易不活跃、变现困难等风险。例如，数据资产的价值评估缺乏统一标准，可能导致入表价值与实际价值偏离。

第三类，操作风险。改革涉及复杂的流程设计、跨部门协作、外部合作等，存在流程不规范、监管不到位、利益输送等操作风险。例如，在“探索并购基金”“贷款+外部直投”等资本运作创新中，如何建立科学的尽职调查、投后评价和止损机制，是防止国有资产流失的关键。

2.构建“三位一体”风险防控体系

面对上述风险，国企需要构建“风险、合规、内控”三位一体的风险防控体系。

2021年以来，国务院国资委先后出台101号系列文件，引导中央企业将内部控制建设和监督作为抓手，将防风险摆在突出位置，促进依法合规发展，构建“强内控、防风险、促合规”三位一体内部控制体系。

在风险识别层面，建立全面风险管理体系。由风险管理部门牵头，定期开展风险排查，建立风险清单，对政策风险、市场风险、操作风险进行分类管理。对于重大改革事项，实行“一事一评估”，在决策前充分论证风险。

在合规管理层面，强化法律审核和合规审查。2022年，国务院国资委出台《中央企业合规管理办法》，要求中央企业建立以首席合规官制度为核心的合规管理体系。国企应对所有改革方案、合同协议、交易行为进行法律审核和合规审查，确保不踩政策红线。

在内部控制层面，完善流程管理和监督机制。建立关键环节的内部控制制度，如职务科技成果赋权的审批流程、数据资产评估的第三方鉴证、并购基金的投资决策机制等，通过制度设计防范操作风险。

3.建立“尽职免责”容错机制

风险防控的目的不是“不犯错”，而是“科学试错”。为鼓励改革创新，国企必须建立尽职免责和容错纠错机制。

2025年，国务院国资委在部署深化改革任务时强调，要统筹优化企业科技创新相关规划、组织、考核、激励、合规免责等体制机制。这为国企建立容错机制提供了政策依据。

具体而言，国企应明确三类情形可免责或从轻处理：

第一，符合政策导向但结果未达预期的。例如，投资未来产业项目出现亏损，但投资决策程序规范、尽职调查充分，符合国家战略导向，可免责。

第二，探索性改革中出现偏差但及时纠正的。例如，在数据资产开发中出现技术路线偏差，但及时发现并调整，未造成重大损失，可从轻处理。

第三，因外部环境变化导致改革受阻的。例如，因政策调整导致原定改革方案无法实施，但及时调整方案，不应追究责任。

1.传统角色定位的局限

长期以来，在国企改革中，企业往往处于“政策接受者”的被动地位——等待上级政策出台，然后按照政策要求执行。这种角色定位在改革初期是必要的，但随着改革进入深水区，单纯的“自上而下”模式已难以适应复杂多变的实践需求。

以要素市场化改革为例。2025年9月启动的10个区域试点，涉及技术、数据、资本、土地等多类要素，每类要素的市场化配置都面临独特的制度障碍和实践难题。这些难题的解决，不能仅靠顶层设计，更需要一线企业的探索实践和反馈优化。

2.参与政策制定：从“执行者”到“建言者”

党的二十届三中全会对构建高水平社会主义市场经济体制作出战略部署，其中对深化国资国企改革作出明确部署和要求，涉及增强各有关管理部门战略协同、明晰国有企业功能定位等诸多方面。这为国企参与政策制定提供了机遇。

国企参与政策制定可采取以下途径：

第一，通过行业协会、企业联盟等平台反映诉求。国企可加入相关行业协会，通过协会渠道向政府部门反映改革中遇到的政策障碍和实践难题，提出政策优化建议。

第二，积极参与政策调研和试点工作。当政府部门开展改革调研或启动试点时，国企应主动对接，争取成为试点单位，在实践中为政策优化提供一手素材。

第三，通过专题报告、研讨会等方式建言献策。国企可就改革中的重大问题形成专题研究报告，通过内部渠道报送相关部门；或举办、参与改革研讨会，与政府部门、研究机构、其他企业交流经验。

3.反馈改革成效：用数据说话

参与制度供给不仅要“提建议”，更要“拿数据”。国企应建立改革成效评估机制，定期总结改革进展、量化改革成果、分析存在问题，形成可量化、可对比的改革成效报告。

例如，在技术要素改革方面，可统计职务科技成果赋权数量、成果转化金额、科研人员收益等数据；在数据要素改革方面，可统计数据资产入表规模、数据应用场景数量、数据交易金额等数据；在资本要素改革方面，可统计并购基金投资项目数量、投资回报率、产业带动效应等数据。

这些数据不仅是企业内部评估改革成效的依据，更是向政府部门反馈政策实施效果、推动政策优化的重要支撑。

4.推动制度优化：把经验变成制度

要素市场化改革是一个“试错-总结-推广”的迭代过程。国企在改革实践中形成的好经验、好做法，应及时提炼总结，推动转化为可复制、可推广的制度规范。

例如，截至2025年末，40家国有企业职务科技成果赋权试点单位向科研人员赋权成果达4000项，2023年以转让、许可、作价投资三种方式转化科技成果合同金额达36.25亿元。这些实践经验为全国推广提供了示范。

国企可通过以下方式推动经验转化为制度：

第一，编制改革案例库。系统梳理本企业在改革中的典型案例，形成案例库，供其他企业学习借鉴。

第二，参与行业标准制定。对于在数据资产评估、技术成果定价等方面形成的成熟方法，可推动纳入行业标准或国家标准。

第三，推动试点经验制度化。对于在试点中验证有效的改革举措，可向政府部门建议将其纳入正式政策文件，推动在更大范围复制推广。

回望国企改革的历史，每一次重大突破都伴随着机制的深刻变革。从“破三铁”(铁饭碗、铁工资、铁交椅)到建立现代企业制度，从国资监管体制改革到混合所有制改革，无不是在组织、激励、风险防控、制度供给等机制层面实现了系统性重塑。

当前，要素市场化改革为国企改革开辟了新的赛道，但能否在这条赛道上跑出加速度，关键在于能否构建与改革相适应的组织机制、激励机制、风险防控机制和制度供给机制。

对于地方政府而言，要为国企机制创新提供政策空间和容错环境，鼓励大胆探索、允许试错纠错。

对于城投公司而言，要借鉴国企改革经验，加快自身组织机制变革，从传统的“融资平台”向“要素运营平台”转型。

对于产业投资人而言，要深入理解国企机制变革的逻辑，在与国企合作中找到机制对接的“最大公约数”，实现优势互补、合作共赢。

历史的经验告诉我们，改革从来不是一帆风顺的，但只要机制对了、方向对了、人心齐了，就没有过不去的“火焰山”。2025年是国企改革深化提升行动的收官之年，也是“十五五”规划的开局之年。站在新的历史起点上，让我们以机制重塑为抓手，以组织创新为动力，以激励优化为保障，以风险防控为底线，以制度供给为目标，共同开创国企改革的新局面。