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“金角银边”原是围棋术语，强调以关键位置形成更高落子效率。进入城市更新语境后，它主要指对桥下、街旁、地下、屋顶、滨河、基础设施周边以及低效绿地等空间进行识别、整合和再利用。其更新对象通常面积不大、形态零碎、权属多元，却处在居民活动半径、交通节点或公共服务网络的末梢。过去，这些空间常被视为难以开发的“边角料”，容易形成停车失序、杂物堆放、绿化失管和安全责任模糊等问题；经过功能重组后，又可转化为运动场、口袋公园、社区会客厅、停车充电点或便民商业。

图：广东中山西环高速桥下空间改造前（左）、改造后（右）

传统城市更新多从片区、街区或大型资产出发，建设周期长，资金需求高，利益协调复杂。“金角银边”则从居民每天经过、使用最频繁的空间切入，不追求一次性改变城市结构，而是通过连续的小尺度介入，补齐步行可达范围内的休闲、健身、停车、托幼、助餐和交往功能。单个项目的能级有限，但当多个点位沿道路、河岸、轨道站点和社区网络串联，便能形成覆盖更广的公共服务体系。因此，它形成了区别于大型项目的独立更新类型，体现了城市发展从空间扩张走向精细治理的转变。

图：青岛南区中山路二号口袋公园（上）、武汉江汉区复兴体育公园（下）

“金角银边”与城市更新的联系，不止体现在物理环境改善。它还承担三层任务：第一层是消除脏乱、闲置和安全死角，完成基础治理；第二层是依据人口结构补入紧缺功能，提高空间使用效率；第三层是通过业态、活动和专业运营形成稳定人流，让公共投入转化为持续服务。只有三层递进衔接，边角空间才会从整治项目演变为可长期使用的城市节点。若只做铺装、绿化和设施摆放，开园时焕然一新，后续仍可能因缺乏维护资金和使用场景再次沉寂。

边角空间通常依托既有土地、桥梁、道路或公共建筑附属空间展开，不以新增建设用地和大规模拆建为前提。项目可根据资金承受能力拆分为若干点位，先做需求明确、权属清晰、改造难度较低的样板，再根据使用效果扩展。与重资产片区开发相比，这种路径有利于压缩前期投入、缩短建设链条，也便于把设计、施工和运营问题控制在可调整范围内。城市国企可以由单个示范开始，逐步沉淀标准化模块和成本数据库，避免一开始就铺开大量同质项目。

桥下停车、社区健身、儿童活动、遮雨休憩等需求具有高频、刚性和可感知特点。项目完成后，空间是否有人使用、周边秩序是否改善、设施是否匹配需求，很快便会显现。短反馈周期使城市国企能够及时校正功能配置，也让有限资金形成更直观的公共价值。对于推进城市更新的地方而言，这类项目还能在大型工程建设周期内先行补位，形成近期可见的改善成果。

“金角银边”服务半径小，空间功能与周边人口高度绑定。同一座桥下，学校周边需要护学停车和等候空间，老龄社区更需要休憩、康体与无障碍设施，青年人口集中区域则可能适合球场、轻餐和社群活动。空间位置并不自动等于项目价值，真正的价值来自对周边人群、时段和行为的识别。城市国企既有跨部门协调、基础设施建设和公共服务保障能力，也能通过运营团队连接市场主体，具备把分散需求转化为项目清单的组织基础。

部分点位可通过停车、充电、体育培训、场地预约、轻餐零售和广告等形成收入，支撑保洁、安保、设备维修和活动组织；另一些点位以纯公益服务为主，需要财政购买服务、专项资金或集团内部统筹。项目的关键不是要求每一处自我平衡，而是分清公益任务、准经营业务与市场化业态，通过片区打包或“市场带公益”建立合理组合。对城市国企而言，“金角银边”的意义还在于培育小微空间策划、建设、招商、运营和物业协同能力，为从建设商转向城市运营商提供低风险试验场。

更新地点：四川省成都市成华区双桥子立交桥下

更新对象：约1800平方米废弃桥下空间

实施主体：成都文旅集团下属专业公司，联合市场主体投建

核心模式：国企整合资源＋市场共同投建＋公益开放＋体育消费

更新成效：公益累计服务社区上千人次，导入培训、轻食等

图：成都T立方双桥子篮球公园

成都双桥子立交桥下空间是“金角银边”较早形成品牌效应的样本。项目由成都文旅集团下属专业化公司打造，并引入体育行业市场主体参与运营。改造没有停留在环境美化，而是以篮球运动为核心，叠加体育培训、社区活动、便民服务和休闲茶饮，使桥下空间兼顾定期免费开放与经营内容。成都在2024年继续扩展“金角银边”场景，并于2025年入选住房城乡建设部第二批城市更新典型案例，T立方所体现的“国企搭台、专业机构运营、公益服务嵌入”模式，成为观察其体系化推进的重要窗口。

图：成都市红十字会在T立方双桥子篮球公园开展急救知识讲座（下）

这一案例的启示在于，桥下空间天然存在采光、噪声、结构净高和安全边界等限制，若仅复制标准公园，空间体验并不理想。运动场景对遮阳避雨的需求反而能与桥体条件形成匹配，再通过培训和赛事提高使用频率。项目定位不是先问“能放什么设施”，而是先判断“何种活动最适合这里”，随后配置运营主体和收入结构。

更新地点：北京市多条环路及快速路桥下，涉及菜户营桥、莲芳桥等

更新对象：闲置、杂乱及管护分散的桥下空间

实施主体：北京首发集团及所属专业企业

核心模式：集团统筹＋专业分工＋属地联动＋一桥一策

更新成效：新增公共停车场129处、绿化3436平方米；莲芳桥通行能力提升约24%

图：莲石东路莲芳桥桥下新增便民停车场

2024至2026年桥下空间整治提升行动中，北京首发集团统筹所属路产、静态交通、公联及洁达等专业力量，推进桥下空间综合整治。到2025年末，集团累计完成135座桥下空间整治，新增公共停车场129处，并补充绿化空间。其做法不是将每座桥分别交给单一施工单位，而是建立“集团统筹、分子公司协同、属地联动”的组织机制，由路产单位梳理底数和制定“一桥一策”，停车企业负责资源运营，建设养护单位承担环境提升和设施维护。

图：莲芳桥桥下新增掉头和左转车道缓解拥堵（上）

菜户营桥下空间改造停车场（下）

这一模式的价值在于把桥下空间从一次性工程纳入资产与路产管理。志新桥、万泉河桥侧重见缝插绿，大郊亭桥、金沟河桥强化停车功能，莲芳桥则结合交通组织改善通行。不同点位围绕真实矛盾配置功能，避免所有桥下都被改造成相似球场或景观带。对拥有道路、轨道、桥梁等基础设施资源的城市国企而言，先建立台账、明确责任单位，再确定项目方案，比单纯追求设计亮点更重要。

更新地点：浙江省金华市浦江县，涉及主次干道、路口街角及社区周边，代表点位包括南苑社区、水晶路、枫井小区等口袋公园

更新对象：边角、零碎、闲置地及低效公共绿地

实施主体：浦江县城投集团，下属城投大地园林公司

核心模式：县级国企统筹＋多点分布实施＋社区需求导向＋专业园林管养

更新成效：至2024年6月累计投资1300万元，5处口袋公园已投入使用或竣工；南苑社区项目面积2000余平方米，其中绿化1500余平方米

图：枫井小区口袋公园改造前后

2024年以来，浦江县城投集团从主次干道、路口街角和社区周边入手，将分散的边角地、零碎地和闲置地纳入口袋公园建设。水晶路、福泰隆紫藤、枫井小区、蒋塘路等项目陆续投入使用，南苑社区口袋公园也如期竣工。与单个地标项目不同，浦江采取多点布局，由县城投集团统筹资源，下属城投大地园林公司承担建设与后续管养，把小微空间改善嵌入居民日常活动半径。

图：南苑社区项目部分

南苑社区项目利用党群服务中心周边地块，配置20余种花木，并增设儿童活动设施和篮球场；其他点位则结合居民集中区与交通条件安排绿化、休憩等功能。这一模式的价值，在于把口袋公园从一次性增绿纳入城市公共空间管理。对县级城市国企而言，批量识别点位、统一控制建设标准，再根据社区人口与场地条件配置功能，能够在有限投入下扩大服务覆盖，同时依托专业园林企业明确长期管养责任。

更新地点：江西省赣州市中心城区，涉及上犹路、潮泥湾等4个既有小游园

更新对象：功能单一、设施不足的地面游园及闲置活动空间

实施主体：赣州城投集团

核心模式：财政资金支持＋国企贯通建设链条＋一址一策＋体育生态复合

更新成效：规划建设5个篮球场、8个羽毛球场、4个匹克球场、28张乒乓球台、85组运动器材及2810米健身步道

图：潮泥湾小游园改造后

2025年，赣州城投集团推进中心城区“口袋”体育公园建设，对4个既有小游园实施地面微更新。项目资金来源为市财政资金一般债，建设单位、代建单位和施工单位均为集团下属企业。集团建立“日跟进、周调度”机制，并针对不同点位编制“一址一策”清单，将分散的小游园纳入统一的进度、质量和安全管理。

图：垃圾分类小游园（上）、上犹路小游园（下）

更新重点不再停留于景观提升，而是围绕全年龄段健身需求补充球场、运动器材和步道，推动静态绿地向“体育＋生态”复合空间转变。规划内容包括4个篮球半场、1个标准篮球场、8个羽毛球场、4个匹克球场、28张乒乓球台、85组运动器材及2810米健身步道。赣州样本说明，地面“金角银边”也可以承担明确的城市功能：城市国企通过统一组织多点建设，既降低分散项目的协调成本，又以差异化配置衔接15分钟体育健身圈。

案例差异很大，但起点一致：先找到空间并判断能否使用。城市国企应将桥下、街旁、屋顶、滨河、闲置楼宇附属地和低效绿地纳入统一底图，逐项标注权属、规划、结构安全、交通条件、周边人口、现有功能、管护主体与可经营边界。空间清单不是简单统计面积，而要形成“可直接实施、整改后实施、条件不成熟”三类项目库。没有底图支撑，方案容易被视觉效果牵引，后续才暴露权属、消防或维护问题。

项目策划需要把居民诉求转化为可验证的使用场景。可按工作日与周末、白天与夜间、老人儿童与通勤人群分别观察，再结合步行半径内已有设施判断缺口。需求强度、替代设施、噪声影响、交通组织和付费意愿应共同决定功能。相邻点位也不必各自求全，可通过一处运动、一处停车、一处休憩形成网络分工。建设前公开方案，运营后根据客流和反馈调整设施，比一次性追求“全龄全业态”更稳妥。

“投入小”只是相对概念，分散点位的保洁、安保、维修、能耗和活动组织仍可能形成长期负担。项目立项时应同步测算建设成本、年度运维费用、设施更新周期、公益开放时段和经营收入来源。停车、充电、培训、场地预约、轻餐等收入可用于反哺管护，但需区分稳定收入与活动性收入，避免用高客流假设掩盖现金流缺口。对于纯公益点位，应事先落实购买服务或养护预算，不能把运营责任留到竣工之后。

边角空间往往“小空间、多部门”，项目越小，协调成本占比反而越高。较成熟的案例均有明确牵头者，在集团内部组织路产、建设、停车、文旅、物业等专业单位，在外部对接规划、住建、城管、消防和属地街道。城市国企可设置专业平台或项目专班，统一底图、标准、合同和绩效口径，同时允许点位因地制宜。集团管标准与资产，项目公司管建设与运营，属地和社区参与需求反馈与日常监督，才能降低责任空档。

前述案例表明，“金角银边”能否持续发挥作用，关键在于需求、权责、资金与运营机制能否形成闭环。对城市国企而言，下一步需要将这些项目层面的经验转化为稳定的业务能力，使零散更新从单点探索走向批量实施。

城市国企可结合道路、桥梁、公园、社区设施及自有资产，系统梳理桥下、街旁、滨水、屋顶和低效用地等剩余空间，重点记录权属关系、周边需求、安全限制、建设条件和运营可能。在此基础上，将点位划分为公共服务型、经营导入型和综合治理型：公共服务型重点补充绿化、休憩和基础健身设施；经营导入型可配置停车、培训、赛事等业态；综合治理型则优先解决交通、安全和环境问题。先分类再立项，才能避免所有点位套用同一种更新方案。

“一点一策”不等于每个项目都从零开始。城市国企可围绕运动健身、儿童活动、社区会客、便民停车、慢行连接和生态修复等需求，建立可组合的产品模块，明确各模块的适用条件、建设标准、安全边界和管养要求。具体项目根据场地特点进行组合和调整，既避免千点一面，也减少重复论证、设计和采购成本，使小微项目具备批量实施的基础。

“金角银边”项目单体规模较小，却涉及规划、建设、路产、园林、停车、文体、物业和属地治理等多方主体。城市国企可设置统一牵头平台，集中负责资源接收、方案协调、项目采购和运营主体导入，并根据点位类型调用集团内部专业企业。统一平台不必包揽全部工作，重点是明确责任接口，减少项目在建设、移交和管养环节的重复协调，使分散点位进入稳定的组织体系。

卓远看来，“金角银边”的价值不应只用新增绿地、改造面积或点位数量衡量，更应观察空间使用频率、公共服务覆盖、秩序改善、运维成本和经营持续性。它投入相对可控、反馈周期较短，最适合检验城市国企能否完成从资源识别到场景策划、从工程交付到用户运营的能力跃迁。若小微空间仍依赖临时任务和一次性投入，大型更新项目也很难建立长期运营闭环。

单个点位的租金、停车费或场地收入，只能反映项目的直接回报。“金角银边”更值得城市国企关注的，是其对周边客流、社区服务、资产形象和片区活力的带动作用。项目评价可由单点收支进一步延伸至周边国有物业出租率、商业客流、公共空间使用率和综合管护成本。经营条件较好的点位承担现金流，公益点位补足基本服务，再通过线路化、片区化运营形成协同，才能把零散空间转化为可持续的城市运营资产。

宏大的城市更新塑造发展骨架，细小的空间更新决定生活触感。当桥下不再只是阴影，街角不再只是余地，屋顶与河岸被重新纳入公共生活，城市存量便获得新的价值。对城市国企而言，这不是一项边缘业务，而是一条以较轻投入积累运营能力、以高频服务连接市民需求、以连续改善支撑城市治理的现实路径。下一阶段的竞争，不在于谁建成更多“网红点位”，而在于谁能把一个个点位连接成网络，并让它们长期安全、常用、可维护。